互聯網企業“拓邊”頻繁發生
伴随着“互聯網+”的飛速發展，中國的互聯網生态圈也悄然發生着變化，其最大的特點即格局的不斷更新——許多高知名度的互聯網企業可能在一夜之間沒落，或歸為他人名下；還有些非知名的互聯網企業也許在不經意間就如“黑馬”一般沖上排行榜前列，成為萬衆矚目的焦點。近期，美團與滴滴相互進入對方的業務，再一次說明了這一點。
與傳統企業不同，互聯網生态圈絕非一個你強我弱的共生系統，而是一個你死我活的戰場。強大的企業不斷跨越自己的邊界，而弱勢的企業隻能逐漸被市場吞并、淘汰，這是經常出現的情況。近年來，互聯網企業的死對頭們愛恨相殺、合并或結盟的事件比比皆是；究其擴張邊界的動力，不同案例所給出的答案也不盡相同，但最終目的不外乎資源的整合與追求利益最大化。
2014年4月，阿裡集團以11億美元左右的價格實現對高德地圖全部股份的收購。衆所周知，高德具備甲級導航電子地圖測繪資質和甲級航空攝影測繪資質，同時還擁有優質的底層地圖數據和自有實采導航電子地圖數據庫，而阿裡此次收購的目的，即利用高德的優勢，創建以電子商務為核心的生活服務平台，在産品商業化、地圖搜索、數據共享和雲計算方面整合資源。
同年7月，阿裡集團再次成為國内演出票務平台大麥網的D輪投資人，并持有大麥網32.44%的股份。應該說，當時阿裡的大文娛戰略還處在雛形階段，而隻要阿裡完成對大麥網的全資收購，就可以使其大文娛闆塊中的重要組成部分—阿裡音樂與大麥網的業務打通，讓兩者相得益彰。
無獨有偶，2017年8月，餓了麼正式宣布并購百度外賣，至此，百度外賣成為餓了麼的全資子公司，當然，其仍以自身獨立的品牌和運營系統繼續發展。縱觀此前的外賣市場，三足鼎立的尴尬局面曾維持過相當長一段時間，美團外賣、餓了麼和百度外賣三巨頭瓜分了市場的主要份額。此間，美團和餓了麼還一路戰火不斷，從燒錢模式到服務升級，兩者愛恨相殺、共同成長；而坐在第三把交椅的百度外賣卻不願付出過多資源投入。應該說，百度急于跳出O2O的泥潭與其轉型策略不無關系。在CEO李彥宏的帶領下，整個公司未來将圍繞AI進行重新布局，并逐漸轉型為平台公司而不僅僅是搜索公司，如此一來，遭“遺棄”的百度外賣被收購似乎也是其最好的歸宿。
除了國内擴張，海外擴張也為互聯網企業帶來機遇。2017年11月，北美知名短視頻社交産品Musical.ly被今日頭條全資收購。協議簽署後，今日頭條旗下的知名音樂短視頻産品“抖音”将與Musical.ly合并。扒一扒今日頭條的擴張史，Musical.ly應該是繼Flipagram後的第二款被其收購的北美短視頻産品，在過去一年多的時間裡，今日頭條通過自建及購買的方式已經在北美、歐洲、日本、印度、東南亞、南美等地區完成了全方位的海外布局，在國内行業面臨BAT巨頭壓制的大環境下，海外布局不得不說也是一個不錯的選擇。
總而言之，互聯網企業跨越邊界，一方面是為了追求協同效應和網絡效應，從而提升自身的影響力和核心競争力；另一方面，也是為了拓寬自身的客戶服務範圍。而互聯網企業具有的固定資産較輕、人員素質較高等特點，使得跨越邊界更容易發生。
擴張邊界的主要方式
讨論企業的邊界及其擴張問題，相關理論最早可以追溯至1937年英國經濟學家科斯的經典文獻《企業的性質》。他認為，企業擴張規模會使其内部管理協調費用上升，從而阻礙規模的無止境擴大。所以，這裡存在一個平衡點，即市場費用的邊際成本等于企業内部管理協調費用的邊際值，這時候，企業的規模即其邊界。
美國經濟學家威廉姆森在科斯理論的基礎上指出：除了交易費用之外，企業的邊界還與其生産成本有關；特别地，企業邊界應重點分析其縱向一體化行為。随後，企業能力理論和企業組織理論又分别從不同角度對企業邊界進行了探索：前者認為，企業邊界是由企業的無形資源、知識和核心能力共同決定的；後者則從組織内部、内部機制和内部員工等角度來定義企業的邊界。
綜合考慮上述理論我們發現，企業邊界不是由單一因素所決定，而是受多維因素的作用。相比于傳統企業，互聯網企業在管理和經營模式上都實現了突破性創新，其理念強調簡約、高效和極緻，且不斷地進行自我升級，從而能夠對核心客戶群時刻保持着強大的吸引力。至于其跨越邊界的方式，大緻有三種，即：新建投資、戰略聯盟以及并購，其中并購是最為常見的方式。
新建投資是指，通過投入生産要素或資金而設立新的企業。互聯網企業與傳統企業的不同之處在于：1）無形資産是其主要的競争力要素；2）成本方面主要來自于吸引用戶、沉澱用戶和技術創新。在互聯網時代，用戶的需求是多元化、綜合化和碎片化的,從而提高了溝通的成本，而且，對于用戶需求的定位也越來越難掌控。對此，企業應具備系統解決方案的設計能力，否則将難以滿足客戶多樣化（有時候甚至是個性化）的需求。在新建投資後，互聯網企業應将新建的業務融合到原有的平台組織中去，其不僅要将原有業務的用戶整合進新業務，更要在激烈的市場競争中争奪客戶和其他潛在資源。一旦新建業務在短時間内鎖定住一定數量的用戶，互聯網企業即可通過用戶對路徑的依賴性，使用戶對平台産生強烈歸屬和依賴感。由此可見，互聯網企業具有很高的資産專用性；當然，新建投資也存在一些缺點：交易成本高、風險大、失敗機率大等，這些都需要互聯網企業去積極應對和克服。
戰略聯盟也即強強聯合，是指由兩個或兩個以上實力相當的企業，通過簽訂協議以達到共享資源和市場、共擔成本和風險等戰略目标，其核心在于：優勢互補、協調共赢。對于戰略聯盟的邊界擴張方式而言，草拟并簽訂契約的成本相對較高，形成過程複雜，而且後期還有可能因為市場環境的變化而追加條款。此外，考慮到聯盟的不穩定性，聯盟企業都存在一定的違約概率，所以聯盟内部還需要支付相當費用用于相互監督和界定。因此從長遠看，戰略聯盟具有組成不穩定的诟病，企業需要綜合考慮業務的關聯度和發展方向對戰略聯盟的成員、合作方式等進行必要的調整。
并購是近些年來互聯網企業使用最為頻繁的一種邊界擴張手段，它是指以商務控制權為目标的交易，相對于新建投資和戰略聯盟，并購具有風險低、速度快、靈活性好等特點，而且其還存在幾個明顯的優勢：1）迅速進入目标市場；2）有效減少市場交易過程中的不确定性；3）可根據企業發展的生命周期靈活選擇并購策略。總的來說，并購使互聯網企業快速獲得目标資産和用戶，相對于新建投資和戰略聯盟，并購的事前交易成本更低，而事後的交易成本需要依據業務類型的劃分來進行估算。考慮到互聯網企業具有發展速度快的特征，邊界擴張的方式中并購可盡早進入市場，這也是越來越多的企業最後選擇并購而不是新建投資或者戰略聯盟來完成業務的配置或戰略的部署的原因。
圖阿裡電商平台生态架構示意圖邊界擴張策略各有不同
既然，互聯網企業在擴張其邊界時，既存在有利的方面，也面臨成本和風險，那麼，互聯網企業應如何處理好自己的邊界問題？有哪些策略或思路可供我們參考？這裡，阿裡電商平台、阿裡百川平台以及典典養車平台等都是他山之石。
阿裡電商平台的邊界擴張策略
阿裡電商平台最初以B2B業務為基礎，而後逐漸發展出B2C、C2C等零售業務。在2011年，阿裡集團實行大阿裡計劃，整合資源并構建電商生态圈，重點扶持和培育：1）以批發為基礎的B2B平台；2）以零售為基礎的B2C、C2C平台；3）菜鳥網絡物流運營平台；4）阿裡媽媽大數據營銷平台。這些平台共同構成了阿裡電商平台的生态圈及其架構。
就電商平台而言，企業邊界即其平台業務的一體化範圍。應該說，阿裡電商平台基本不涉及供給方的業務，但其通過菜鳥物流、阿裡媽媽、天貓超市等業務模塊在細分市場中巧妙地植入了供給方的業務。譬如，在天貓超市的運營中，阿裡将運營和倉儲予以自營，而對特定産品則進行選擇性自營。阿裡選擇這樣的邊界擴張策略，主要是因為：1）開放性平台可以給平台賣家更多的業務空間，有助于激勵賣家、吸引賣家，進一步發揮其網絡效應；2）阿裡在電商平台不提供産品和服務，而是在細分市場布局供給業務，這樣可保證阿裡電商平台能充分發揮其比較優勢。
阿裡百川平台的邊界擴張策略
阿裡百川平台是阿裡集團的又一個戰略性布局，其面向無線開發者，旨在為阿裡集團培養一批服務于阿裡生态圈的企業。阿裡集團以阿裡的雲平台為基礎，為開發者提供專注的開發環境和有效的數據支持，從而讓這些開發者們研制出更為完善和更加優質的服務。
阿裡百川平台是一個充分整合信息與資源、開發者與客戶的新型平台，可以提供多項服務，包括空間孵化、産業資源、創業培訓以及金融服務等。其中：1）對于孵化空間，這是開發者開發的平台，需要較多的資産投入，因此阿裡選擇自建；2）對于産業資源，這是阿裡平台多年積累的資源，也是平台的自有優勢之一，也由平台自建；3）對于創業培訓，該服務的市場搜尋成本低，而自建所需的成本投入卻很大，且非平台自身的主要優勢，故其采用購買模式；4）對金融服務，阿裡主要采用自制和購買相結合的方式，一方面，自制金融服務可以幫助平台建立自身服務優勢；另一方面，市場中金融機構的服務較多且較為完善，出于成本方面的考慮，阿裡同時還需進行購買。
典典養車平台的邊界擴張策略
典典養車平台成立于2014年，主要業務是為車主提供養車服務，包括汽車養護、車險、年檢、繳款、加油等。在成立之初，典典養車平台以“一元洗車”積累了大量用戶，采用“燒錢”模式快速滲透到全國40多個城市。2015年，典典養車平台憑借自身客戶數量的優勢，開拓汽車金融領域，為用戶解決複雜的車險問題，進一步滿足了車主們的實際需求，同時，其業務範圍也從汽車養護不斷擴大，直至搭建全方位車後服務平台。2015年，典典養車平台開始DCCP直控連鎖加盟計劃，采用商家加盟的方式，通過建立标準化管理服務體系，對各加盟店提供運營支持，并為汽車服務行業的信息不對稱問題提供有效的解決方案。
從典典養車平台提供的洗車、汽車金融和一站式養護三個業務來看：洗車業務服務主要由市場提供；金融服務為自制和購買相結合；一站式養護服務基本上采用自制方式。這三種業務的不同邊界策略，是綜合考慮企業自身發展方向和各業務的市場特點後制定的。首先，洗車業務需要為企業快速積累客戶，考慮到外部市場的服務可以在現有資源的基礎上為客戶提供優質的洗車服務，且企業本身在洗車業務上比較優勢不足，因此洗車業務主要采用購買的模式。其次，汽車金融業務之所以選擇購買和自制相結合，一方面，是因為目前市場上能夠提供此類服務的商家較多，服務模式比較成熟，且保險類業務需要特許牌照，因此典典養車需要與這些現有商家進行合作，彌補自身不足；另一方面，典典養車需要通過汽車金融建立其具有競争力的核心業務，所以在購買的同時還需要進行自制。最後，一站式養護業務是能夠體現企業平台優勢的集成性業務，通過自制性發展，可以将其打造成典典養車平台的核心優勢業務。從市場角度來看，汽車服務市場的信息不對稱催生了客戶對優質标準化一站式服務的需求。另外，一站式養護的前期投入較多，成本較高，由商家承擔的難度較大，因此需要互聯網企業進行後續支持。
跨界啟示
互聯網企業思維的顯著特征之一,就是在起步階段為了快速吸引并積累用戶，通過補貼“燒錢”,然後再對企業的盈利模式從長計議。不難看出,這一策略的最終目标是為互聯網企業的未來培養能力，尤其是争奪用戶資源及培養服務用戶的能力。這一邏輯在互聯網企業邊界擴張的戰略選擇中同樣發揮作用。
相對傳統企業而言,互聯網企業從一開始就需要考慮能力的培育問題，運用互聯網企業的運營、技術和服務等平台能力積累客戶,進而達到網絡效應的邊界點規模，最終發展為業内佼佼者，在競争激烈的市場上占據一席之地。由此可知,在互聯網企業的邊界策略方面,未來能力的培育顯然比僅僅關注眼前得失更為重要,特别是推進企業跨領域發展的業務,即使會有遭受損失的風險，也是企業應該經曆的過程。
從企業發展的邏輯而言，未來的企業都将是建立在互聯網基礎上的企業，而且互聯網企業具有相應的技術和資金，因此會在跨界時占有優勢。而對于以年輕員工為主的互聯網企業員工而言，接受新事物相對較快，管理溝通成本較低，巨大的競争壓力和發展壓力也使得互聯網企業必須要不斷地跨界發展。
但是，跨界發展并不是一種靈丹妙藥，需要建立在企業自身能力的基礎上。企業資源理論指出，企業發展的基礎是自身具有的資源，因此跨界不能夠盲目的跨界，樂視的突然崩盤就說明企業盲目跨界的危害性，跨界需要考慮到自身的能力和業務的協同性，騰訊就是一個成功的案例，以微信和流量為紐帶，跨入到多個領域，目前而言都比較成功。而在跨界方面，也需要探索高技術應用和跨國界的發展，才能在更高維度提升競争力。未來随着技術的演化和發展，互聯網公司需要不斷将跨界的涵義進行升級。
責任編輯：向坤