二重集團的整合，情況之複雜超過了此前任何一次重組。
當所有人都在為實體經濟的發展捏一把汗時，中國最大的機械裝備制造企業——中國機械工業集團有限公司（以下簡稱國機集團），卻開始了在低谷時期的轉型變革之旅。2016全年，集團實現了利潤86億元，同比上年增長約26%。
這份成績單來之不易，對于業務相對傳統、競争更加激烈的機械行業來說，光鮮的數字背後意味着更多的辛苦和付出。
曾經外界擔心，重組中國第二重型機械集團公司（以下簡稱二重集團）将拖垮國機，然而事實卻讓這些質疑銷聲匿迹。2016年二重集團實現利潤總額5.25億元，已經成為國機重要的利潤貢獻者。
繼2013年重組二重集團後，2016年末國機集團再次拉開重組大幕，中國恒天集團有限公司（以下簡稱恒天集團）無償劃入國機集團。在與《英才》記者的交流中，處在風口浪尖上的國機董事長任洪斌坦言，機械行業雖然身處低谷，并不意味着國機會喪失增長動能。對于未來，他認為一切水到渠成。
過去一年，國機旗下部分上市公司，也不可避免地受到複雜經濟形勢的沖擊，部分企業的營業收入、利潤出現下滑。但國機集團通過一系列整合、變革與創新，為霧氣凝重的中國機械行業帶來了一抹亮色。
“圍繞着大機械産業，從振興中國機械工業的角度來講，我們有太多可以去做的事情。”面對《英才》記者的提問，任洪斌稱整個集團将全部力量聚焦在“機械工業”這一個支點上。
2016年12月中旬，中央經濟工作會議召開，“實體經濟”成為了重要議題，其重要性獲得了社會各界的一緻認可。親曆這次會議讓任洪斌更加堅定了在機械行業中改革創新的決心。
如何振興中國的實體經濟與制造業？如何讓陷入增長泥沼的傳統企業重塑輝煌？又如何從“中國制造”轉向“中國智造”？對于這一系列難題，國機集團現實的解決路徑又是怎樣的？
二重脫困
在2015年接受《英才》記者專訪時，任洪斌曾表示，二重集團的扭虧之路任重而道遠。
言猶在耳，二重集團2016年扭虧為盈，比大多數人的預期都來得快一些。這家曾經在3年時間裡巨虧超60億元、資産負債率一度達到134%的央企“困難戶”，在國機集團麾下用了3年多的時間重見天日。
根據最新數據，在經過2011-2015連續五年虧損之後，中國二重實現脫困目标，2016年實現營業收入78.12億元；實現利潤總額5.25億元。
二重集團的整合，是過去幾年任洪斌工作的重中之重，情況之複雜超過了此前任何一次重組。稍有不慎，連集團的優質資産都有可能被其拖入泥潭。
“我這3年做夢都是二重集團的事兒。”任洪斌笑着告訴《英才》記者，每當夢到二重集團，他醒後立刻會把夢裡的事情用本子記下來，竟然經常能跟現實情況對得上。
2014年，在退市與不退市之間，國機選擇了讓ST二重主動退市，當時不少媒體與投資者驚呼“沒想到”。但對于國機而言，脫離資本市場的束縛，免去“保殼”對整合過程的擾動，是二重集團順利整合的必要路徑。
“我們當時完全可以将這些資産用高價買過來，這不就可以直接讓二重集團産生利潤了嗎？”任洪斌說。而事實是，ST二重堅定選擇主動退市了。
“我們是以退為進，為了給改革脫困赢得時間和空間。”二重重裝總經理王平對《英才》記者表示。
開始整合進程之後，橫在國機集團面前的第一座大山，就是二重集團最大的開支項目：人力成本。對于任何一家企業來說，想要脫困，人員優化都是一個難以避開的話題。而央企又必須承擔更多經濟利益之外的社會責任。
在國機接手之初，二重集團每年的人工成本大概有13億元，這部分成本是完全固定的，隻要企業還在經營一天，就必須支付。
為此，二重集團最終要優化7000人，以節省每年約6.5億元的人力資源成本。在整個過程中，國機采用了“轉崗不下崗”的方式，通過專業培訓，讓這些員工進行服務業轉型。最終在四川德陽地區，形成了來自二重集團轉崗工人的服務業集群。
王平坦言，人員分流确實對生産經營造成了一定影響，有些崗位明顯人手不足，工作安排變得捉襟見肘，很多基層管理崗位人員必須身兼多職。但通過與職工積極的溝通協商，調整機構、整合業務，最終實現了對人力潛力的發掘。
人力成本優化後，任洪斌和二重集團同事們面對的是必須對核心骨幹員工、技術員工進行挽留與激勵。二重集團總計評聘出1100餘人為崗位職務人員，按照等級給予津貼，并且每季度動态考核，兩年一個周期評聘一次，讓骨幹員工保持了努力的壓力和動力。
“骨幹與核心員工一共2000多人，這些人留下來，不但他們的工資不降，還要漲。”任洪斌告訴《英才》記者。這種“區别對待”看似殘酷，卻是一個企業在脫困與複興之間必須尋找的平衡。
在企業脫困和複蘇的過程中，骨幹人才，特别是高級技術人才所發揮的作用是非常關鍵的。幸運的是，一些來自清華等知名高校的高材生，甯可在效益不好的二重集團堅守，要守住這份國家、社會所需要的事業。
優質人才的堅守，讓國機在帶領二重集團複蘇的過程中，有了更足的底氣。用技術提升産品的質量，拓展包括核電、高鐵等領域在内的一系列更高端的“藍海市場”。
在一拖工業園，一批180馬力大型輪式拖拉機裝配完畢，依次駛下生産線。内科大手術
開源節流，意味着企業需要去尋找更有價值的市場。
沒有在成本上锱铢必較，一家企業很難順利實現脫困，任洪斌對此當然有着很清晰的認識。“一定要下大的決心，讓成本最大的那些部門，想方設法的把費用降下來，我們稱之為‘内科手術’”。
他告訴《英才》記者，二重集團曾經有個傳統，就是在廠門口常年擺放鮮花組成的花壇，非常漂亮。
2015年的一次工作會議上，任洪斌專門在PPT上放了兩張天安門廣場的照片，一張是節日慶典時候有擺花壇的照片，一張是平時什麼都沒有的。
他用照片告訴當時二重集團的相關管理人員，就連天安門廣場都沒有天天擺鮮花，二重集團為什麼不把這份成本節省下來呢？
此前整個二重集團每年綠化費用超過了400萬，這雖然讓廠區變得非常漂亮，但相比國機其他子公司仍然高出不少，因此成為了重點的節流和審計對象。
随着整合的深入，任洪斌“内科手術”式的成本管控越來越精細，連高爐工人使用的藿香正氣水、風油精等防中暑藥品也納入招标，集中采購。這些常人難以注意到的細節，最終有效的減少了二重集團的經營壓力。
“有些事，隻有你把所有的精力都放進去的時候，才能把它做好。”任洪斌感慨，高昂成本問題的破解實在來之不易。輕裝上陣，也讓他對二重集團的未來更具信心。
開源節流，意味着企業需要去尋找更有價值的市場，要培育出原來所不具備的制造能力和制造經驗，進軍新産業，打造新産品，實現業務結構和産品的調整。
國機首先給二重投資十幾億元，專門研發市場上需要的新産品,按照規劃，這些投入在未來三年的時間，就可以逐步形成效益。
二重集團董事長陸文俊告訴《英才》記者，僅在2016年，二重集團通過技術研發，提升制造水平，在市場上又開始聲名鵲起。繼2015年12月17日在石化市場簽訂近6億元石化訂單後，二重集團連戰連捷，12月23日，再次斬獲特大石化裝備訂單，與浙江石化簽單，合同金額7億多元。
相比傳統産品，技術含量更高的新産品有更強的盈利能力，二重集團的毛利率也随之不斷提升。
如今二重集團的産品結構調整剛剛開始。任洪斌重點給二重集團劃分了幾個産業：首先是核電領域，将是二重集團最重要的目标市場，任洪斌為此專門與中核、中廣核、中核建等企業展開了密切的溝通；另外是高鐵相關業務，依托自身較強的齒輪箱生産能力，二重集團在高鐵齒輪箱方面可以形成獨特優勢。
“核電、高鐵，未來10年在中國的市場還比較大，所以我們大力培養。”任洪斌說，雖然有些産品現在也可以做，但二重集團仍非常缺乏科研與系統集成兩方面的能力，這兩方面未來還将進一步補強。
二重集團實現盈利之後，很多人都在擔心，在經濟環境空前複雜的今天，一家巨虧企業很難在脫困的道路上一蹴而就，未來的虧損可能會反複出現。
但在任洪斌看來，如今的扭虧，并非源于資本遊戲的閃躲騰挪，而是真正依靠企業自身費用的降低，以及目标市場規模的提升，因此是一種具備可持續、實現了經營情況根本性改善的盈利。
集團層面的布局規劃與運作，也讓二重集團管理層有了更強的信心。陸文俊表示，在技術研發和産品制造能力提升之後，未來二重集團還将進一步補強短闆，打造一個具備“研發、生産、貿易、服務”能力一體化的重工龍頭企業，并積極拓展全球化市場，走上持續健康的發展軌道。
整合水到渠成
“我不太傾向于強制整合，不是搭積木，企業不是死的，而是有思想的。”
2016年，國機迎來了二重集團之後的又一重大重組課題：世界最大的紡織機械企業——中國恒天，開始與國機集團籌劃合并。
恒天是世界範圍内規模最大、品種最全的紡織機械制造商。同時依托于凱馬汽車的相關資産，在新能源汽車領域進行着積極的探索。
但恒天集團董事長張傑也清醒的意識到，恒天在企業發展方面，距離國資委的要求、市場對于央企的定位，還存在着一定的距離。
因此，雙方都認可了整合的必要性：國機集團在國際上進行的工程總包需要紡織機械，同時可以帶動恒天的紡織機械出口；而在汽車業務和智能制造領域，國機可以對恒天提供市場、技術上的支持，以實現雙方的協同發展。
雖然未來到底怎麼整合仍處在醞釀之中，尚無蓋棺定論，但在整合重組與混合所有制方面，國機集團都具有深厚的優良傳統與實戰經驗，國機集團自身的成長史就是一部整合史。在多年的發展曆程中，形成了獨特的國企整合模式，并成為了機械類央企的整合平台。國機集團旗下中汽工程成功承接了奔馳、寶馬、路虎（捷豹）、大衆、沃爾沃、通用等知名品牌的工程承包項目。圖為北京奔馳總裝車間生産線任洪斌告訴《英才》記者，此前國機汽車（原中進汽貿）的整合中，國機集團采取的辦法是“放”，即給予國機汽車最初幾年相對寬松的發展環境，讓其在延續原有業務的基礎上，與國機集團實現文化上的逐漸融合，最終實現水到渠成。
“我不太傾向于強制整合，不是搭積木，企業不是死的，而是有思想的。如果企業文化上不能融合，那整合的效果可能适得其反。”任洪斌說。
除了在整合方面的優勢，所有制創新也是國機保持發展的重要動力源。任洪斌認為，推動企業進行産權制度改革，引入非公經濟，實行包括員工持股在内的多種所有制共同發展，對國有企業的改革發展是十分重要的。
正準備借殼*ST常林上市的蘇美達，是國機旗下重要的優質資産，多年來在機電設備貿易、成套工程、清潔能源等方面有很深的積澱。收入水平、利潤率等關鍵營業指标，在集團内具有一定的領先優勢。
與其他國有企業不同的是，在上市之前，蘇美達一直以來實施的都是較高比例的員工持股制度。蘇美達集團董事長楊永清告訴《英才》記者，這種高度分散的持股局面的形成，主要是早期大量業務員的離職創業倒逼形成的。“當時外界戲稱有兩個蘇美達，南京長江路一個，離職創業員工一個”。
為了能夠留住骨幹員工，蘇美達采取了員工持股計劃，員工可以憑借股份獲得公司的分紅權，但股份不能轉售給别人，這與華為的“虛拟股權”激勵制度非常類似。
楊永清介紹，這項政策的實施之初效果并不明顯，不少員工拿了“金手铐”之後仍然會走。但随着留下來的員工不斷為企業創造效益，股份帶來的分紅越來越多，股權變得越來越有價值，員工的認同度越來越高，終于形成了正循環。
這被認為是蘇美達30多年來快速發展重要的助推因素之一。在任洪斌看來，這種高比例員工持股對于國企混改絕非一蹴而就，而是來之不易。
在蘇美達的股權結構問題上，任洪斌一度頂住了巨大的壓力，因為在員工激勵與持股方面，國家政策有過一些反複。但是随着混合所有制改革方案的日趨完善，蘇美達逐漸從監管層眼中的“問題企業”，得以變成了國企員工持股與股權激勵的典範。
技術換擋
采用并購的方式，來補齊部分關鍵技術。
不為很多人所熟悉的是，國機集團在國内外有大量的工廠“交鑰匙”總包工程業務，這是構成其營業收入的重要來源之一。
總包式的系統集成業務，為客戶提供了極大的便利，涉及基建、機械制造與安裝、設備調試、檢測等方方面面的複雜業務，都可以由總包方來一手負責。而對于國機來說，則意味着業務必須突破簡單的基建範疇，向更高端的智能制造與生産的系統集成化發展。
在工業制造領域智能化程度越來越高的今天，國機也在力圖提升業務的技術含量。業内專家告訴《英才》記者，在工業機器人方面，依托于自身大量的總包業務，國機的工業機器人業務已經在數量上超過了國内衆多優秀企業，排名行業前列。
目前國機主要在重體力勞動、工人質量不好把控的部分實現機器對人工的替代，同時國機在高端工業機器人方面，正在與西門子、新松、哈工大等機構深度合作，以提升機器人的技術層次，最終實現無人工廠的建設能力。
以工業機器人為代表的高新技術，已經成為支撐國機集團業務調整和轉型升級的核心關鍵之一。為此，任洪斌與國機集團各核心子公司的高層，都付出了大量的時間和精力，運用自主研發與海外并購相結合的方式，來提升生産過程與産品的技術含量。
一拖股份董事長趙剡水告訴《英才》記者，一拖股份采用并購方式，突破了拖拉機産品的動力換擋難題，進而提升了産品的銷量。在2016上半年，具有動力換擋功能的拖拉機産品銷售了3225台，實現了127%的同比增長。
“對于動力換擋拖拉機的技術改造和生産準備，我們之前預測大概要5年左右的時間，費用怎麼也得5個億，現在回頭來看，5億、5年都應該是拿不下來的。”趙剡水說。
通過對國内外行業資源的研究分析，國機管理層最終決定采用并購的方式，來補齊這部分關鍵技術，收購了法國農機企業McCormick。這讓一拖很快獲得了動力換擋産品的制造技術，批量提供成熟産品的時點大大提前，終于占得了市場先機。
國機集團旗下另一家上市公司軸研科技（002046.SZ）副董事長梁波對《英才》記者表示，公司在軸承業務方面，正在通過定制化産品的基礎，逐步向零部件系統集成的方向發展。在這個過程中，對産品注入更多的技術含量之後，其附加值會獲得更大的提升。
“通過軸研科技現有的設備、儀器、定制能力等方面的優勢，軸研科技将向高鐵、盾構機等高附加值行業提供産品和整套解決方案。”梁波說道。
再造海外新國機
任洪斌心裡有一個龐大的規劃，他稱之為“再造一個海外新國機”。
“新國機”，并非在國内進行進一步的産能擴張，而是真正像一家跨國企業一樣，走出海外，實現資産與業務的全球化布局。
“你看看國際上一些很成功的跨國企業，像德國的大衆、韓國的三星等，已經超過70%、80%的資産在海外，它在全球範圍内配置資源和市場。”任洪斌對《英才》記者表示，他特别盼望有一天，國機在全球範圍内的資産，能夠與中國境内的資産規模“差不多”。
“一帶一路”政策的逐步實施，恰好為國機實現這一戰略提供了非常堅定的政策支撐。在整個政策出台前後一段時間裡，國機集團的相關業務快速展開，截至目前已經有價值180億美元的270個項目。
2015年，國機集團2227億元的營業收入中，有超過50%的份額來自海外。實際上早在“一帶一路”這個綱領性的政策出台之前，國機就已經将目光投向了海外。
任洪斌告訴《英才》記者，此前中國企業往往将更多的精力放在國内，業務重疊、過度競争的情況非常嚴重，甚至在一些行業中形成了“窩裡鬥”的惡性競争局面。
這時任洪斌并沒有一味參與國内市場的競争，而是開始更多的關注國際市場，用他的話說，就是“去外面找活兒幹”。“一帶一路”旗艦項目中白工業園距白俄羅斯首都明斯克市25公裡，該用地具有良好的區位優勢，臨近明斯克國際機場、鐵路、柏林至莫斯科的洲際公路。很成功的跨國企業，在全球範圍内配置資源和市場。
執掌國機集團之前，他就已經開始在曾經工作過的企業中，推行業務的全球化，并取得了不錯的效果。在國機集團這個更大的舞台上，國際化策略也取得了更大的成功。
國機旗下的中汽工程公司，已有50餘年曆史，是國機集團在國際化業務最深入的子公司之一，先後承接了俄羅斯、印度、蘇丹、巴西等國的汽車工程設計承包任務。這些國家汽車市場形成的過程中，中汽工程發揮了重要的作用。如今，這部分業務甚至已經拓展至美國本土。
2016年12月27日，中汽工程首個海外100%股權并購項目順利收官，收購标的是德國Finoba公司。據悉，德國Finoba主要從事鋁鎂合金輕質汽車零部件加工，長年服務于寶馬、大衆等汽車廠商，在新能源及汽車輕量化領域具有廣闊的市場潛力。從跟随海外客戶的項目承攬向主動布局國際化資源，中汽工程邁出了海外發展重要的一步。
此次成功并購，是中汽工程擴大境外業務、穩健布局國際化戰略的重要節點，也是踐行國機集團“再造海外新國機”的戰略部署。依托着并購企業，中汽工程可以掌握歐洲先進的零部件制造技術，并借助Finoba與大衆、寶馬等歐洲主機廠的良好合作關系進一步加深和德國知名汽車品牌的合作，為公司未來發展打造新的利潤增長點。
不過，國際間的貿易壁壘和針對國有企業的政策限制，讓國機曾經失去了幾次絕佳的收購機會。
“有一家叫MAG的美國數控機床企業，在美國本土與德國都有公司，我們作為學機械的，看了以後真的特别喜歡”，任洪斌說，從2007年開始國機就一直在跟蹤這家企業的動向，企業主表示要賣公司之後，更是花費了兩三百萬的費用，去積極的做财務調查。
但最終的結果卻并不如人所願，國機的管理團隊得知此事能夠通過美國的外國投資審查委員會批準的可能性幾乎沒有。結果這家企業果然被其他國家的買家收購。
幾年之後，在中車集團的工廠中，任洪斌再次看到了MAG的産品。“全套設備，真的特别漂亮”，任洪斌對于錯過這樣優秀的标的感到遺憾，但國機仍沒有放棄在海外布局優質企業、獲取最先進機械技術的追求。
國機對汽車電吸門技術的布局就是一例，這項技術可以讓車門實現在接觸之後輕輕吸入式關閉，因而被廣泛安裝在賓利、奔馳高端車型中。
這家擁有電吸門技術的德國企業，作為一項重要的技術資産儲備，最終被國機成功收購。從目前的情況來看，尚不能迅速形成大規模的生産與應用，但類似這種實用性很強的技術和産品，正是國機在海外布局中所最需要的。
“我們不喜歡所謂的轟動，實用性強對我們是最重要的。”任洪斌說，國機對于資産和技術配置的考量，會根據在短期、長期内會不會給自己業務的實際需求帶來好的回報而定，但一定不是以“是否形成轟動效應”而定。
理性、從實際需求出發，這正是中國企業在并購、走國際化路線時所欠缺和必須考慮的。
突破産業格局
強大的機械制造能力，能夠為一個企業乃至國家創造出巨大的财富。
身處中國IT産業前沿——中關村的國機集團，與市場上崇尚創新、技術、精于資本與重組的特點不謀而合。但不同的是，機械行業遠沒有得到與IT産業相同的市場關注度。
縱觀人類漫長的經濟發展曆史，機械工業一直是最具技術含量的行業之一。強大的機械制造能力，能夠為一個企業乃至國家創造出巨大的财富。
但技術能力提升艱難、企業的優勝劣汰與重組整合遲遲不能完善，成為了制約國内機械工業重要的掣肘因素。這讓市場上切實存在需求升級得不到滿足，隻能轉向歐美企業産品，利潤外流。
而這兩方面，正是國機集團相比行業中大量中小型企業、民營企業的優勢所在。任洪斌介紹，國機集團已經是我國機械行業中業務面最大、規模最廣、競争力最強的中央企業之一，具備很好的創新能力與國際競争力，有成為世界一流的綜合性裝備工業跨國企業的資質。
改革開放以來，超過30年的高速發展之後，機械行業原有的産業格局正面臨徹底的變化。此前中國企業尚可以依靠成本優勢，占據大量的中低端市場，但現在已經到了真正靠技術實力，去占據高端市場和細分的專業市場的時期。
以農機行業舉例來說，全球目前的農業機械品種，發達國家有7000多種，國内隻有3500種。這些都是巨大的市場空缺，但由于此前技術因素的制約，低附加值的産品一直銷量不暢。
傳統的拖拉機産品滞銷情況比較嚴重，但效率更高、操作更加便捷的動力換擋拖拉機問世不久，銷量就開始實現迅速上升，這就是技術提升對潛在市場需求帶來的激活效應。
“如果說你産品的技術水平上不去，質量也上不去，那最後你給用戶說什麼都沒有用。”趙剡水告訴《英才》記者。
任洪斌也認為，不僅是農機産業，在各類高端、精密産品方面，國内産品的真實水平與國際先進水平也存在較大差距，有很大的提升空間。
追根溯源，國内企業在高端機械行業的“欠賬”，是造成這樣結果的重要原因。即便現狀如此，國内唱空機械工業的聲音仍不絕于耳，資本、媒體等重要社會資源，都熱衷于追求互聯網應用、泛娛樂、金融等經濟領域，機械這種純粹的實體經濟，卻被有意無意的忽視了。
作為“實體經濟”的代表，機械工業相比于各類“資本遊戲”需要更多的被全社會重視起來。
當然，這并不意味着要繼續進行大規模的低水平重複建設，而是如國機集團所做的，在經濟的“低谷期”，緻力于通過自身科研攻關和海外并購等方式，去實現技術能力的提升；緻力于借助資本手段，去實現産業的整合式發展，并在國内、全球化的兩個市場，為客戶進行綜合性、一體化的系統集成式綜合服務，而非提供單一、割裂的零部件産品。
這才是振興包括機械行業在内的“實體經濟”所需要走過的必經之路。這不僅對企業的資金實力、管理能力提出了嚴格的要求，更重要的是，需要企業的管理層有足夠的眼界與格局，從低谷出發，去攀更高的山峰，忍更凜冽的寒風，看更美的風景。