要知道，中式餐飲幾乎是世界上最痛苦的生意。如果你恨一個人，就送他去開飯店。食材求新鮮，必起早貪黑，應酬接待繁重，環保衛生消防重重考驗。經年累月，饒是美嬌娘，也被折磨成黃臉婆。
如今，海底撈終于把最痛苦的餐飲生意做上市了。9月26日，海底撈國際控股有限公司（以下簡稱海底撈）在香港聯交所主闆挂牌交易。海底撈開盤漲5.62%，盤中市值一度沖破千億港元，最終收盤17.82港元，漲0.11%。當日，海底撈市值120.90億美元，在全球餐飲企業裡排名第六，市值隻比第五名達美樂披薩少0.86億美元，更是将“火鍋第一股”呷哺呷哺遙遙甩在身後。
海底撈創始人張勇，到底靠什麼敲響了聯交所的銅鑼，震到自己的耳朵？
徒弟，徒孫，子子孫孫無窮盡
2015-2017年，海底撈的營業收入分别為57.57億元、78.08億元、106.37億元，複合年增長率35.9%；淨利潤分别為4.11億元、9.78億元、11.94億元。于是乎，國金證券研究所大筆一揮，封海底撈是“今年最穩的一個IPO”。
海底撈為什麼增長得這麼快？這其中的秘密，都寫在招股說明書裡了，那就是“師徒制度”。
有心人可能會發現，海底撈大部分新餐廳都位于現有餐廳的鄰近地區。原因是海底撈鼓勵店長們，自下而上地在附近選址并遞交新餐廳方案。
在海底撈，幾乎全部的店長都為内部層層晉升，在日常運營中擁有高度自治權，員工一旦晉升為店長，就有機會享有門店的業績提成。
除此之外，“師徒制度”下，店長不僅可以享有自己門店的提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業績提成。這讓店長願意培養徒弟，并指導他們開拓新店。“師徒制度”被海底撈稱為自下而上發展戰略的核心、裂變式增長。
店長的徒弟成為新店長後，“師傅店長”就可以獲得其管理餐廳利潤的2.8%；或者其管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的2.8%-3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%。
這種自下而上的開店模式，使得師傅與徒弟之間的利益高度統一。今年，海底撈已經收到493份來自現有店長的開店申請。
海底撈在2017年開了98家店，2018年上半年新開71家，這其中分别有58家、34家由現任店長建議開設。而海底撈在2016年隻開了30家店。這是因為2016年中期，海底撈重組内部結構，扁平化管理之後，就開始了師徒裂變式的開店之路。
這些鄰近的餐廳還可以組成一個個抱團小組，也稱之為“家族”。這些抱團組織通常包括5至18家門店，并讓有能力的店長擔任“組長”。抱團組織内門店分布在同一地區，
可以共享信息﹑資源，具有共同解決當地問題的能力，有效實現一定程度的自我管理，提高當地管理的透明度和效率。
目前，海底撈已有37個抱團組織，涵蓋300多家門店。在這樣的機制下，海底撈新開的餐廳一般于1-3個月實現首次盈虧平衡，相比之下，這個速度成倍快于其他主要中餐品牌。
“老鼠”和“絲襪”
事實上，在海底撈工作并不輕松，要從5萬多名員工中脫穎而出，成為店長也并不容易。但在“師傅”以及“利益”的鼓勵下，海底撈的員工都很拼命。
在海底撈的招股說明書中，目前，其候選人庫裡累積了400名後備店長。店長招募徒子徒孫的資格，是要靠自己赢來的。每個季度，海底撈會召集至少15名神秘嘉賓到每間餐廳并對體驗匿名評級，隻有得到A級餐廳的店長才能赢得門票。
這套管理方法，也不是海底撈創始人張勇獨創，最早來源于日本稻盛和夫的“阿米巴經營模式”，是一種關于公司組織架構的哲學。也就是說，把整個公司細分成所謂的“阿米巴”小集體，模塊化組織架構，也培養更多的小隊長。
師徒制度“鎖住利益”的同時，管理并不容易鎖住，甚至這兩者之間存在博弈關系。服務令海底撈變大，助其出名，9月26日，海底撈在香港聯交所主闆上市，當日市值超過“火鍋第一股”呷哺呷哺。（視覺中國圖）海底撈的應對措施是總部統一控制“系統性風險”：總部擁有考核門店、認證店長、審批門店發展關鍵環節的權力，并以顧客滿意度和員工努力程度作為KPI——經營或财務指标不考核——也不用考核了，店長會為自己的錢包努力。
在宣揚這種風險控制系統的同時，海底撈也進行了風險提示：我們近年一直迅速擴展，導緻風險及不确定性不斷增加；且我們持續演變的管理系統未必能有效應對該等風險及不确定性；我們無法向閣下保證，我們的總部在業務規模增長之時将能夠直接有效管理所有餐廳。
在這段風險提示下，是海底撈的“老鼠事件”。去年5月，海底撈北京勁松店，暗訪記者在後廚的配料房、上菜房、水果房、洗碗間、洗杯間等各處均發現了老鼠的蹤迹。有的老鼠會爬進裝着食物的櫃子裡。此外，員工還會用火鍋漏勺掏下水道。
很快，這一事件被海底撈娴熟的公關技巧輕松化解，老老實實承認錯誤、全面整改，整個輿論一笑了之。畢竟，除了老鼠，服務員還會在你不小心刮破絲襪後，為你遞上全新的絲襪。現在，就連新晉流量擔當抖音上，也有很多去海底撈搞怪吃火鍋的視頻。一頭是服務，一頭是利益機制+管理，這就成了海底撈克敵制勝的秘密。
占領更多的山頭
服務令海底撈變大，助其出名。中國哪個中高端餐飲品牌能提供最好的就餐體驗？這個問題應該會讓不少人想起海底撈。《海底撈你學不會》一書全面地記錄了海底撈的服務、張勇早期的經營管理之道。
客人在等位時可以免費美甲、擦鞋，有求必應。服務員會送免費的水果零食，幫你剝蝦殼，如果知道客人來自中國的某個地方，還會邀請老鄉服務員為其服務；甚至在洗手間還有人為客人開水龍頭和遞擦手紙等。
知乎上專門有一個話題是“海底撈有哪些讓人難忘的服務細節？”浏覽次數超過4700萬次。很多顧客分享了自己在海底撈享受到的貼心服務。
不過，據說入選了哈佛商業學院案例的海底撈，其服務特色在亞洲之外的市場似乎算不上奏效。哈佛商學院教授ChristopherMarquis曾提到海底撈那套服務在美國行不通，“很多美國的消費者在海底撈就餐時對他們的服務感到難以承受。他們覺得排隊吃火鍋不用修指甲，也不需要鞋子被擦，而且海底撈還在美國遭遇美國勞工組織的問題。在中國海底撈評星是五星，在美國類似大衆點評網的網站隻有三星。”
張勇也意識到，服務再好也不是萬能的。在餐飲這個行業，想要活下去，就得占領更多的山頭。就像他所描述的那樣，“餐飲行業其實是一個非常碎片化的行當，不像微信，用了微信之後就離不開它了。沒有哪個火鍋店或者餐廳你離不開，事實上世界上沒有一個人一輩子隻吃一家餐廳，總是換着吃的。”海底撈雖然已經成為中國餐飲行業超級大佬，但這并不代表可以高枕無憂。
招股說明書上說，海底撈2018年的開店數量将在180-220家，海底撈募集資金的用途主要用于業務擴充、開發新技術、償還債務以及營運資金，其中門店業務的擴張占比達到60%。
火鍋店，好生意
未來，海底撈很可能會把火鍋店開在二三線城市，那裡有一片更大的市場。
數據顯示，2017年，海底撈一線城市門店數量65家，營業收入29.59億元；二線城市門店120家，營收52.3億元；三線及以下城市門店數量69家，營收15.18億元。海外門店營收為7億元。可以看出，二三線城市的收入，越來越成為海底撈重要的收入構成部分。
不過，有業内人士分析，海底撈進軍三線城市，也将面臨許多難題，一是後台系統面臨挑戰。在三四線城市供應鍊相對分散、獨立，物流、人才等因素将會給海底撈的後台系統造成一定壓力；二是三線城市對中高端火鍋消費頻次難預估，雖然三四線城市的整體消費水平提升，而海底撈的價位屬于中高端水平，面對其他價位低的競品火鍋，海底撈的價格并不具優勢。
但毫無疑問的是，在中國開火鍋店看起來仍然充滿機會。在高度分散的餐飲市場，中高端火鍋餐廳市場的增長速度最快，20132017的複合年增長率為13.9%，并且不止一項數據顯示未來幾年中高端火鍋市場還将持續增長，并将達到2000億元的市場收入，其中火鍋外賣也貢獻了越來越多營收。
此外，資本市場也漸漸愛上了火鍋。港股裡面有很多吃吃喝喝的股票，例如呷哺呷哺和翠華控股。前者市盈率高達34倍，後者僅16倍，一個股價嗷嗷往上漲，一個咣咣往下跌，難道香港投資者連本土的港式茶餐廳都不愛了嗎？
原因很簡單。火鍋是中國菜裡最容易标準化的食物，這樣就不受主廚限制，進入無限複制模式。港股中的頤海國際，張勇也是實際控制人，是海底撈把火鍋底料、蘸料分拆出來，先單獨上市了，股價甚猛。
此外，海底撈還有一個值得炫耀的指标，那就是翻台率。據公開資料，除去新開餐廳，海底撈的平均翻台率已經基本穩定在5次每天。和呷哺呷哺比一比，海底撈客單價97.7元/人，呷哺呷哺48.4元/人，後者翻桌率3.3次。
海底撈也有天花闆。按照國金證券的測算，海底撈在國内餐廳布局的理論最大數是873家，海外市場的門店數量上限是136家。但花樣百出的海底撈很有可能拓展到其他品類，例如海底撈已經孵化的U鼎冒菜。不過，上市之後，海底撈前路如何，還是要靠股價說話。
●資料來源：微信公衆号金融圈女神經，《海底撈不能說的秘密》，作者：曲豔麗；商業人物，《海底撈的自我博弈》，作者：李亦儒；新浪财經等