[日]宮内義彥/文
這幾年，索尼、三洋等許多日本企業遭遇業績下滑的市場變局，有的品牌甚至消失。
首先，日式經營有一些不适合現在潮流的因素。比如日本企業的經營者，對利潤、利益的追求意願不夠強烈。在日本企業的組織結構内，缺少一種能促使經營者努力追求業績的東西。
另一方面，日本企業很重視與員工、合作公司之間的共生關系。這個是應該堅持的。如果能在治理方式上有所改變，日式管理還是有自身競争優勢的。
2014年，78歲的我卸任歐力士集團CEO兼董事，歐力士也正好迎來50歲的生日。它已經成為日本最大的非銀行金融機構和最大的綜合金融服務集團。
在我掌印的35年間，歐力士曆經四次大危機而幸免于難，并跻身世界500強之列。
對我個人而言，我的膽子比較小，但是作判斷比較快。可能是這兩方面的性格因素，使得歐力士在這幾次大的危機中沒有過于冒進，而且轉向比較早，相應結果會好一些。
一個企業家，當企業在不斷成長的時候，他最重要的一點就是把全部精力注入到企業中，同時要帶動所有的人這樣做。因此，在順境的時候，企業家的能力是領導力，帶領大家一起跑，努力和最終的結果依靠所有的人；但是在面對危機的時候，往往不能去過多考慮衆人的意見，實際領導者要一個人、盡早地去作判斷，而且盡量讓大家去執行，這個是最重要的。