20世紀初期，汽車還是美國上流社會的奢侈品，一般人家負擔不起。亨利·福特看到汽車銷量在美國每三年翻一番，認為汽車是一個能帶來巨大利潤的新機會，開始琢磨如何讓汽車走入尋常百姓家。福特意識到，把奢侈品變為大衆消費的關鍵在于降低汽車價格，于是他采用了流水生産線，降低生産成本4/5，重塑了整個汽車産業。
福特聚焦大衆市場獲得成功，通用跟福特錯位競争，其創始人杜蘭特認為，汽車會成為社會各個階層、各個行業必不可少的交通和運輸工具，通用的定位就是通用，卡車、轎車什麼都造，什麼都賣，自己造不了卡車就收購一家，通過收購與兼并健全産品線。市場就是這樣，青菜、蘿蔔各有所愛，守住你的細分市場，突出你的特色，一定會有收益。
美國汽車業高峰的時候有200多家廠商，現在僅剩2家，一家是福特，另一家就是通用。其他200多家都被淘汰了，剩下的憑什麼生存？就憑專注，盯住細分市場，堅持自己的特色并且做到最好。
堅持差異化，堅持自己的特點，别每天老想着怎麼成為風口上的“豬”，風口上的“豬”太多、太擁擠，給你留下的空間很小。大家都做同樣的事，那不是創新，創新是荒郊野地裡的“孤狼”。
我這裡有一個傳統行業創新的例子——沃爾瑪，它的創始人山姆沃爾頓在零售業幹了很長時間，深知零售業不可能搞差異化競争，起碼很難差異化，你賣的蘋果、白菜和他賣的沒什麼兩樣，隻能靠價格競争。價格受到成本制約，山姆進一步分析，發現成本費用中的大頭是租金，其次是人力成本。
在沃爾瑪的商業模式出現之前，零售業的主流業态是百貨商店，西爾斯曾經是美國市值最大的公司，而現在沃爾瑪成為了一哥。當時的百貨店都選擇開在城市的繁華商業區裡，店面租金很貴，山姆于是想到能不能把商店搬到郊區去，那裡的租金便宜。汽車沒有普及之前，在郊區開店并不可行，二戰之後汽車在美國普及了，山姆的模式創新具備了成功的客觀條件。1962年山姆在阿肯色州開辦了第一家平價商店，消費者周末開車到郊區采購，一次買足，一個禮拜再不用進商店。銷售價格低，顧客盈門，沒有什麼高科技，山姆的創新大獲成功。于是他開始擴張建連鎖店，所到之處消費者喜形于色，商家哀鴻遍野，傳統的百貨店、夫妻店倒下一片，用時髦的詞講，這就叫颠覆式創新吧。
沃爾瑪的店越開越多，采購批量越來越大，又衍生出一個新的利潤點：以批量作為談判籌碼，壓低供應商的價格。前一段時間“互聯網思維”流行，一個說法是“羊毛出在豬身上”，其實這根本不是什麼新東西，沃爾瑪早就實踐過了。
零售商不能賺消費者的錢，因為你的貨品和其他店沒有什麼區别，你一提價，消費者就跑了，你必須采取低價策略，讓消費者滿意。沃爾瑪在哪裡賺錢呢？壓低進貨價格，賺供應商的錢。沃爾瑪的采購價格永遠是市場上最低的，而且極其霸道：明年供應商降價5%，不降就踢出采購名單。誰也不敢得罪它，因為沃爾瑪有最大的采購批量，憑借批量在市場上取得了超強的談判能力和定價能力。
除了将商店開在郊外，沃爾瑪還開放貨架，讓消費者自己去找他需要的東西，減少店員的雇用，降低了人力資源成本。
沃爾瑪1972年在紐交所上市，在之後的25年中，它的市值翻了4900倍，這是今天的科技公司都難以做到的成績。這裡面哪有什麼高科技？沒有高科技的沃爾瑪反而做成了世界上最大的零售商。
摘自《第一營銷》