狼性團隊的管理特征是，把利益與成績挂鈎，把業績作為衡量貢獻的标準，優勝劣汰，有什麼問題呢？這裡舉一個曾經偉大的帝國江河日下的例子——索尼。
挑戰精神消失了
從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立專門機構，制定非常詳細的評價标準，并根據對每個人的評價确定報酬。
但是索尼創始人井深的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禅：“工作的報酬是工作。”就是說，如果你幹了件受到好評的工作，下次你還可以再幹更好、更有意思的工作。在井深的時代，許多人都是為追求工作樂趣而埋頭苦幹。但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法産生“激情集團”的。
因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目标，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，索尼公司内追求眼前利益的風氣蔓延。
索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導緻的結果是，業務部門互相拆台，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。
團隊精神消失了
“建立公司的目的：建立理想的工廠，在這個工廠裡，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度的發揮技能。”
這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。沒有想到，我是在績效主義的發源地美國，聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司内的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指标、用“評價的目光”審視部下。
過去的一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那麼苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔責任。另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。後來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責任。這樣以來就不可能有團隊精神。
創新先鋒淪為落伍者
不單是索尼，現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但是，這些企業的業績似乎都在下滑。索尼公司是最早引進美國式合理主義經營理念的企業之一。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發，就是最有代表性的例子。當時索尼在電視機的市場競争中處于劣勢，但井深仍堅持獨自開發單槍彩色顯像管電視機。其後30年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。
但是，“幹别人不幹的事情”這種追求獨立開發的精神，恐怕不符合今天隻看收益的企業管理理念。但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術。此外，人們都認為“索尼是追求獨自技術的公司”，大大提高了索尼的品牌形象。
具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發方面落後了。實際上，井深曾說過：“我們必須自己開發出讓單槍三束彩色顯像管電視機成為落伍産品的新技術。”