我們通常覺得給予客戶自由選擇的權利，他們應該對我們的産品和服務更加滿意，但大多數的時候恰恰相反。
蘋果的産品就不給用戶提供什麼選項，它卻被全世界的“果粉”所追捧。在蘋果之前，手機廠商為了滿足不同人的需求，要做出幾十款甚至上百款手機，無論是諾基亞還是三星，都是如此，以緻用戶挑花了眼。人永遠都是這山望着那山高，如果自己買了A款手機，看到同伴用B款，就會期待自己的手機兼有這兩款的優點，因此總是不滿意。據華為公司董事何庭波女士講，三星在蘋果手機出到第三代的時候，突然意識到這一點，于是将上百款手機砍到隻剩下一個巴掌就數得清的幾款，結果靠着區區幾款手機，三星反而長期占據着市場份額第一的位置。
當然，更早意識到這點的既非三星也非蘋果，而是以一己之力拯救了瑞士鐘表業的經營之神尼古拉斯•喬治•哈耶克。他曾将歐米茄手表的種類從上千種減少到100種，這反而讓銷量大幅度提升。
可能有人要說，少做幾款産品是出于對成本的考慮，并不能證明沒有選擇用戶會更滿意；如果蘋果出5款不同的手機，也許會賣得更好。事實上，蘋果還真做過這樣的嘗試。它在推出第五代iPhone時，曾出過一款被稱為5C的手機，C代表“彩色”的英文單詞color，表示用戶有很多種可供選擇的顔色，但結果表明，iPhone的總銷量并沒有提升。之後，蘋果公司果斷停掉了這條産品線。
在不涉及成本變化的服務領域，這一原則同樣适用。谷歌的搜索引擎和很多産品在設計時通常也不給用戶選擇權。雖然谷歌的産品從理論上講是允許用戶自我設置的，但實際上那些功能很難使用，非專業人士從來不碰，因此普通用戶從來都隻能用缺省設置（默認設置）。但是調查顯示，用戶反而會對産品和服務更加滿意。
類似的情況在商業上也非常常見。日本的本田汽車公司從一個小摩托車廠起步，到擁有今天的規模，隻用了一代人的時間。本田的特點就是不給顧客提供什麼選擇。策略很簡單，首先，産品線特别短，隻有雅閣、思域等幾款汽車;其次，每種汽車隻有幾種标配，沒有選标，這反而使得它的每一款車都十分暢銷。當然，不給用戶選擇也的确使其成本大幅度下降。相比之下，美國通用汽車公司的産品線就要長得多，但沒有幾個人搞得清它旗下不同品牌兩款配置差不多的汽車有什麼區别。
不僅在對外經營上如此，在對内管理上，不給選擇通常也有利于提高管理效率和員工的幸福感。
公司有一項福利，就是每年由各個部門出錢組織大家旅遊一次。秘書們很負責，總希望讓每一位員工都滿意。有一年，某個部門的秘書拿了一份出國旅遊的方案來征求我的意見。她出于好心，給大家提供了兩個選擇：一個是到北海道滑雪，另一個是到普吉島享受陽光。我讓她隻保留一個目的地，并解釋說，我們不能将好事辦成壞事。如果隻給一個選擇，比如去北海道滑雪，大部分深圳的員工從來沒有滑過雪，甚至有一些人沒有見過雪，更不要說去北海道不僅能滑雪，還可以體驗正宗的日本料理和溫泉。大家去玩一趟必然會很開心，回來後會念着公司的好，工作也會更有積極性。但如果給了兩個選擇，那就壞事了。
先說去北海道的這批人，大部分人不會滑雪，其實也很難真正享受到滑雪的樂趣，第一次滑雪的人光是在滑雪闆上站半天，腿就會酸痛。再加上北海道的冬天又冷又潮，下午4點天就黑了。大家也就剛去的前兩天比較興奮，接下來就會開始抱怨壞天氣，然後就會想象那些去了普吉島的同事躺在沙灘上曬太陽的情景，心裡難免會後悔。反過來，那批去了普吉島的人也是如此。剛到熱帶島嶼，看到漂亮的沙灘，拍幾張照片秀一秀，會興奮一陣子。接下來就會覺得無聊，因為普吉島沒有什麼人文景觀，那群人想着遠在日本的同事正享受着溫泉和美食，心裡也要後悔。最後，兩撥人都不滿意。秘書依言，删除了其中一個選項。至今我還能聽到不少人對那次出國旅遊稱贊不已。
大家可能都有這樣的經驗，老同學想聚一聚，總找不到合适的時間。即使組織者給出10個時間讓大家挑選，也不可能找出一個大家都有空的時間段。因此，比較好的方法是：幾個核心組織者商定一個時間，然後通知大家就可以了。雖然會有些同學因為無法參加或者因為要犧牲掉其他事情而心生抱怨，但聚會還是能組織起來的。如果沒有拍闆的人，聚會可能就永遠停留在微信群裡了。
不提供選擇的一個直接負面結果可能是永遠得不到某些客戶，或者是公司無法讓100%的員工滿意。但這其實沒有太大的關系，因為我們是人不是神，沒有能力讓所有人滿意。那些在心裡完全排斥你的産品的人，從來就不是你的潛在客戶。同樣，團隊中某些個人偏好永遠和大多數人不一緻的人，除非他有别人無法替代的才能，否則找一個人替代他的位置，對于他本人和團隊，都是一種解脫。
因此，好的産品設計者會想辦法引導顧客，而不是去迎合每一個顧客。同樣，好的管理者要制定簡單有效、能讓絕大多數員工滿意的制度，但沒有必要在每一件事情上取悅每一個員工。
适度的選擇帶給我們自由，而過多的選擇隻會适得其反。