谷歌眼鏡在瑞典有一間“失敗博物館”，那裡陳列着20世紀40年代至今的70多件産品，涵蓋了全球60多家知名公司。
籌建這間博物館的，是一個厭倦了成功學故事的瑞典心理學教授SamuelWest。他認為：“讓人生厭的成功都是類似的，而每個失敗都有各自的不同。”
“每個人都知道在創新領域中，有80%～90%的失敗率，這不是什麼秘密。”他說，“那麼那些失敗産品呢？為什麼我們聽到的都是成功？”
除了讓人們了解創新過程中不可避免的失敗，Samuel還有着更高的訴求——無論是公司還是政府都能夠承認過錯，坦誠讨論當下的問題，從失敗中吸取教訓。
搜集這些産品，Samuel花了不少工夫。他本來寄希望于公司會主動捐贈或是分享一些過往的失敗産品，但他顯然低估了公司對此類産品諱莫如深的程度。
Samuel住在瑞典，他原本以為得到總部位于瑞典的宜家公司的失敗産品易如反掌，而且他确信這是一個開放的國家，“人們樂于分享，這裡沒有什麼秘密。”他說。但他還是沒有想到，一提起失敗，大家都沉默了。
Samuel了解到，公司對失敗産品守口如瓶的原因之一是維護公司形象。一旦透露公司曾投資200萬歐元在一件失敗産品上，将給公司的投資者以及整個市場傳遞負面信息，甚至直接影響公司市值。如果近期的失敗案例洩露，還會使競争對手迅速掌握自己的研究方向和進度。
最終，Samuel沒能得到公司方面的支持，館内收藏的70多件失敗産品全部來自消費者。
2014年，Samuel來到舊金山，他記得每進一家餐館或者咖啡館，總會在門口看到這樣的标語：“戴谷歌眼鏡者，禁止進入。”
谷歌眼鏡毫無疑問進入了Samuel的博物館。
失敗博物館收藏的産品時間跨越接近80年，但最近10年間的失敗産品卻有着驚人的相似之處：以谷歌眼鏡為代表的産品揭露了這一特定時代的科技陷阱——為了在第一時間進入并搶占市場，越來越多還隻是樣品，甚至沒有任何實用功能的産品問世。
它們以驚人的速度進入消費者的視線，又以同樣的速度消失。
2012年谷歌眼鏡推出時售價1500美元，最初谷歌慷慨地将眼鏡贈送給網絡紅人，例如博主、科技記者等試用。這些科技先行者發現谷歌眼鏡的确很酷，但也僅此而已。“谷歌完全搞糟了，這就是一個樣品，技術不完整，電池不能用。沒有任何功能，就一個鏡頭而已。”Samuel說。
更糟糕的是，因為帶有麥克風和攝像頭，谷歌眼鏡還涉及隐私問題。
這是一個無論從實用性還是從道德方面看，都極其失敗的産品。
谷歌眼鏡于2015年1月15日停止生産。
Twitter在2008年和Peek公司合作推出了TwitterPeek手機，價值200美元。這款手機主打并且唯一的功能就是發推特，不能打電話和發郵件。即便抛開“一個連電話都不能打的手機還叫手機嗎”的質疑，這款手機的屏幕非常小，以至于連推特的140個字都無法完整顯示，收到的推特數量僅限于25條以内，還隻能登錄一個推特賬号……各種設計弊端使這款産品毫無競争力。
Twitter手機和谷歌眼鏡失敗的共同點是新産品的先進性和突破性有待考證，技術的大衆化也未能實現，主流大衆并未從中受益。
近幾年全球化帶來的行業競争不斷加劇，這可以解釋部分公司因追趕速度而犧牲産品質量的行為。Samuel發現，無論是過去還是現在，一些企業沉迷于發布新産品或者新服務，卻不考慮背後的原因。新産品既沒有考慮顧客的真正需求，也沒有潛在的價值。而這樣的悲劇在曆史上反複上演。
在英國維多利亞時代（1837—1901），當人們發現電的潛在用途後，就躍躍欲試。“他們用這個令人激動的、帶有魔法的新事物創造各種各樣的新産品，有些甚至是危險的！”Samuel說。比如宣稱“每一個已婚婦女都應該穿電能緊身胸衣”，據說這款胸衣能釋放健康能量，治療女性背部疾病、感冒以及風濕病，還有治療便秘和瘧疾的電能梳子……這些産品讓今天的人們感到荒謬至極，但在當時，正是那股為了創造而創造的熱潮催生了它們。
在Samuel的展品中，有一個失敗的悲劇——柯達。1996年，柯達公司在最有價值的美國企業中排名第四。
Twitter手機
電能緊身胸衣
柯達DC40數碼相機1975年柯達就生産出了數碼相機，管理層對此的反饋是：“很可愛，但别告訴任何人。”他們擔心數碼相機會影響公司利潤頗豐的膠片沖印業務，因此拒絕做出任何威脅到當下利益的變革。
即使1995年公司推出數碼相機DC40後，他們仍緻力于讓人們購買相機以及配套的打印機和紙張，寄希望于傳統的盈利模式。
在Samuel看來，柯達最大膽的決定是建立可以在線分享照片的網站Ofoto。但遺憾的是，他們把線上分享看作是現有業務的衍生，而不是全新的業務發展方向。當人們轉向手機拍照後，柯達仍拒絕改變營銷方向。
與之相對應的，徕卡公司盡管在2006年才推出數碼相機，但現在該公司的年收入已經達到3.6億美元。
柯達也曾找過外援——被《紐約時報》稱為“創新沙皇”的哈佛大學教授克萊頓·克裡斯坦森，他是《創新者的窘境》《創新者的解答》等暢銷書的作者。克裡斯坦森在接受《哈佛商業評論》采訪時提到，他曾和柯達進行了3天的讨論，柯達得出的結論是：創新者的窘境就是柯達當時的窘境，做對了所有的，反而就是最大的錯誤。
為了擺脫對母公司的依賴，柯達曾按照克萊頓·克裡斯坦森的意見設立了獨立的産品部門，研發并銷售價格低、像素低的産品EasySahre，這一系列相機曾占美國相機市場份額的1/3。
而接下來的故事人們就很熟悉了：柯達換了CEO後，新任CEO判定獨立的産品部門和其他傳統部門毫無區别，利潤空間小，且增加了成本。于是這一部門被并入公司已有的組織架構，市場份額随即跌到12%，最後被賣給總部位于新加坡的電子制造商偉創力。
Samuel選擇在博物館展出柯達相機，并不是想說明其産品的失敗，而是想說明其策略的失敗：“柯達發明了數碼相機，也投入了生産，但最終是數碼相機毀了柯達。”
2012年柯達公司宣布破産，1.6萬人随即失業。同年，Facebook以10億美元的價格收購了Instagram。
如果一定得有誰為這些失敗産品負責的話，Samuel傾向于選擇市場營銷部門。這是企業裡搜集最新市場動态的部門，被認為是消費需求的情報站，正因如此，他們的建議很難被忽視。
《從0到1》的作者彼得·蒂爾和布萊克·馬斯特斯在書中提到：“隻要公司創新，創業就還沒結束；一旦創新停止，創業就結束了。”
能使人更美的電能面膜
可樂咖啡
蘋果Newton掌上電腦
諾基亞N-Gage正因為“創新”一詞的風靡，有時候會被狹隘地理解為推出新産品或是新服務，而市場營銷部便是這類“創新”的締造者。他們總是有層出不窮、激動人心的想法，即使研發部門表示産品研發還未完成，市場部也能說服他們機不可失，必須立馬行動。
相較而言，領導層面的決策失誤導緻的後果可能是災難性的。在“獨裁”文化中，這種現象會更嚴重。Samuel指出，在階級、官僚化更強的公司裡，員工習慣對老闆言聽計從，而這是對創新最不利的條件。
曾在中國教學的康奈爾大學教授斯蒂芬·薩斯認為，創新離不開心存懷疑，以及提出批判性的觀點。
在這點上，諸多亞洲公司都有了進步。為了更接近全球的創新中心——矽谷，很多公司最近幾年都選擇在那裡設立研發部門或者研究院。
矽谷一向被認為是一個能最大程度接受失敗，且願意讨論失敗的地方。他們信守的準則是：“創造一種接受失敗的公司文化，這樣可以犯一些小錯誤，從而避免災難性的大錯。”
柯達公司的破産可能是商業史上的悲劇之一，它揭示了成千上萬家企業會面臨的轉型窘境。在克裡斯坦森看來，轉型本來就不容易，特别是成熟企業。盡管他們聘用的人才很優秀，但這些人才必須遵循固有的工作流程和商業模式。這些流程在過去曾獲得成功，是最安全的選擇，但同樣也注定了創新的失敗。
回顧美國數百家百貨公司，也隻有代頓-哈德森公司成功轉型為折扣零售商；而所有小型計算機公司在個人計算機領域統統潰不成軍。
“當颠覆到來時，一個組織的實力反而成為其阻力。”克裡斯坦森在《創新者的解答》一書中說。
（安華摘自微信公衆号“好奇心日報”）