ByPaulKeegan譯/宋怡秋
BeforeDanPricecausedamediafirestormbyestablishinga$70,000minimumwageathisSeattlecompany,GravityPayments,anentry-levelGravityemployeenamedJasonHaleygotreallypissedoffathim.
Itwaslate2011.Haleywasa32-year-oldphonetechearningabout$35,000ayear,andhewasinasourmood.Pricehadnoticedit,andwhenhespottedHaleyoutsideonasmokingbreak,heapproached.“Seemslikesomething’sbotheringyou,”hesaid.“What’sonyourmind?”
“You’rerippingmeoff,”Haleytoldhim.
Pricewastakenaback．Haleyisshy,notpronetooutbursts.“Yourpayisbasedonmarketrates,”Pricesaid.“Ifyouhavedifferentdata,pleaseletmeknow.Ihavenointentionofrippingyouoff.”Thedatadoesn’tmatter,Haleyresponded:“Iknowyourintentionsarebad.Youbragabouthowfinanciallydisciplinedyouare,butthatjusttranslatesintomenotmakingenoughmoneytoleadadecentlife.”
Pricewalkedaway,shockedandhurt.Anentrepreneursincehewasateen,PricepridedhimselfontreatingemployeeswellatGravity,whichheco-foundedin2004withhisbrotherLucasPrice.Threeyearsbefore,asa16-year-oldhighschoolkid,DanPricesawbarownersbeinggougedbybigfinancialfirmseverytimetheyswipedapatron’screditcard.Byfirstoutsourcingtechnology,andthenbuildingitsownsystems,Gravityofferedlowerpricesandbetterservice,andgrewrapidlyforfouryears—untiltheGreatRecessionnearlywipeditout.Traumatizedwagesevenaftertheeconomyrecovered—tosavethecompany,ofcourse!Whycan’temployeesseethat?
Finally,herealizedwhy:Haleywasright—notonlyaboutbeingunderpaid,butalsoaboutPrice’sintentions.“IwassoscarredbytherecessionthatIwasproactively,andproudly,hurtingmystaff,”hesays.ThusbeganPrice’stransformationfromclassicentrepreneurtocrusaderagainstincomeinequality,setonfundamentallychangingthewayAmericadoesbusiness.Forthreeyearsafterhisface-withHaley,Pricehandedout20percentannualraises.Profitgrowthcontinuedtosubstantiallyoutpacewagegrowth.Thisspring,hespenttwoweeksrunningthenumbersandbattlinginsomniabeforemakingadramaticannouncementtohis120-memberstaffonApril13:Overthenextthreeyears,hewillphaseinaminimumwageof$70,000atGravityandimmediatelycuthisownsalaryfrom$1.1millionto$70,000tohelpfundit.
Thereactionwastsunamic,with500millioninteractionsonsocialmediaandNBC’svideobecomingthemostsharedinnetworkhistory.Pricehadnotonlystruckanerve;hehadalsoturbochargedadebatenowragingacrosstheAmericanlandscape,frompresidentialforumstobarroomstofast-foodrestaurants.Howmuch—indeed,howlittle—shouldworkersbepaid?WhilefinanciersandC-suitehonchoshaveshoweredthemselvesincompensation,mostAmericanshaven’thadaraise,inrealdollars,since2000.Especiallyinthewakeoftherecession,entrepreneursandcorporatebosseshavetightlycontrolledcosts,includingwages.Thatboostsprofits.Butatwhatcost?InaU.S.economythatismorethantwo-thirdsconsumerspending,GDPgrowthischainedtoincomegrowth.Workerscan’tspendwhattheydon’thave,nordotheyhavethehomeequitytoborrowandspend.Weakwagegrowthhelpsexplainwhythislongeconomicexpansionhasbeensotepid.
UntilPricedroppedhiswagebomb,muchofthatdebatewaspunditry.Hegaveitanameandaface:amodernRobinHoodhelpingtheworkingclassbystealingfromhimself.
Priceisn’tbackingdownaboutpaygoingup.Nowhe’sgoingallin.HerevealedtoInc.thathehassoldallhisstocks,emptiedhisretirementaccounts,andmortgagedhistwopropertiesandpouredthe$3millionheraisedintoGravity.Asmajorityowner,heisnotexactlypenniless.ButifGravityfails,sodoesPrice.“Mostpeoplelivepaychecktopaycheck,”hesays.“SohowcomeIneed10yearsoflivingexpensessetasideandyoudon’t?Thatdoesn’tmakeanysense.Havingtodependonmodestpayisnotabadthing.Itwillhelpmestayfocused.”
“IloveMondaymornings,”saysPrice,upbeatasusual,walkingthroughGravity’ssparseofficeintheBallardsectionofSeattle.Theofficelooksasyoumightexpect—desksandcomputersinblandcubicles.“Sowedon’tgettoocomfortable,”Pricesays.
Beingcomfortablewasn’tagoalinPrice’sfamilywhenhewasgrowingupinruralsouthwestIdaho,nearNampa.Heandhisfivesiblingstookturnswakingat5a.m.tomakebreakfastbeforeBiblereadingsandprayersledbytheirEvangelicalChristianparents.Likehissiblings,hewashomeschooleduntilage12.That’swhenherebelledabit,dyinghishairwithredandbluestreaksandpaintinghisnailslikethepunkrockershelistenedto.
PricelearnedtoplaybassguitarandformedaChristianrocktriocalledStraightforword,whichwassuccessfulenoughtotourandgetnationalairplay.At16,whenthebandbrokeup,hedecidedtohelpthestrugglingownersofbarsandcoffeeshopswheretheyhadplayedbynegotiatingcheaperratesfromthecreditcardprocessingcompanies,whichofferedlittlemorethanexorbitantpricesandspottyservice.
Thoughhisfamilystruggledfinancially,Priceneverthoughtofhisenterpriseasawaytomakemoney.Inspiredbyhisfather,RonPrice,aself-employedconsultantwhooftenspokeoflivingaccordingtoyourvalues,DansayshejustwantedtohelpfriendslikeHeather,whorantheMoxieJavacoffeeshopinCaldwell,Idaho.Butmakemoneyhedid,roundingupmorethan200clientsandinagoodmonthnetting$12,000.BythetimeheenteredChristianSeattlePacificUniversityin2004,Pricehaddevelopedamoresophisticatedbusinessmodel:processingcreditcardtransactionshimselfusingoutsourcedtechnology.WhilecontinuingtoservehisIdahocustomers,hefoundenoughnewonesinSeattletostartGravityPayments.
FundedinpartbyDan’ssavings,creditcarddebt,andstudentloans,thecompanygrewrapidlyasGravitybuiltitsowntechnologyandbroughtthecard-processingsystemsin-houseHesomehowgraduatedfromcollegein2008,wonseveralbusinessawards,andmetPresidentObama.ThentherecessionhitandGravityfellrapidlytoearth.Revenuedropped20percent,andvendorsandclientswentbankrupt.Alwaysstingy
withpay,hehadofferedemployeestheusualstartuppromise:We’llgiveyouanexcitingplacetowork,andyou’lllearnsomuchyou’lleventuallybefinanciallysuccessful.ButafterhisencounterwithJasonHaley,hedecidedtotryanewtack.
The20percentraisesPriceimplementedin2012weresupposedtobeaone-timedeal.Thensomethingstrangehappened:Profitsrosejustasmuchasthepreviousyear,fueledbyasurprisingproductivityjump—of30to40percent.Hefigureditwasafluke,buthepiledon20percentraisesagainthefollowingyear.Again,profitsrosebyalikeamount.Baffled,hedidthesamein2014andprofitscontinuedtorise.
“ButIwasstillbotheredandIdidn’tknowwhy,”hesays.InMarch,Pricewentwalkingwithagoodfriendwhoearnedlessthan$50,000atanotherfirm.Shewassmart,capable,andworked50to60hoursaweek.ButherSeattlerentwasrisinganother$200amonth,andshewasstrugglingwithstudentdebtandworriedabouthowtopayforbasics.“Iwassoangry,”Pricesays.“Ibeganwonderingwhatmyfriendwouldhavetomakesoshewouldn’thavetoworryabouta$200renthike.”Herecalleda2010studybyPrincetonbehavioraleconomistDanielKahnemanfindingthat,whilepeopledidnotfeelhappieronadailybasisastheirincomeroseabove$75,000,theyweredecidedlyunhappierthelesstheyearnedbelow$75,000.AtGravity,newhiresmade$35,000ayear.“IjustdecidedI’mgonnado$70,000,”hesays.“Idon’tcareifIhavetostoppayingmyselforIhavetowork20hoursaday.I’mgoingtodoit.”Theplanwilleventuallydoublethesalariesof30workersandgiveraisesto40moremakinglessthan$70,000.
Isthereamagicnumberthatkeepsworkersfocusedwhilestillgeneratingaprofit?Pricecalculatedafigurebutneverimaginedthepublicityhe’sgottenwouldboostnewcustomerinquiriesfrom30permonthto2,000withintwoweeks.Customeracquisitioncostsaretypicallyhigh,sointhatsense,thestrategyhaspaidoff.
Pricesaysestablishinga$70,000minimumwageisamoralimperative,notabusinessstrategy.Andyethemustprovethebusinesswisdombehindit,notonlytokeepGravityfromsinking—andgoingdownwiththeshiphimself—butalsotoachievehislongtermgoaloftransformingthebusinessworld.“Iwantthescorecardwehaveasbusinessleaderstobenotaboutmoney,butaboutpurpose,impact,andservice,”hesays.“Iwantthosetobethethingsthatwejudgeourselveson.”
有誰會相信，一位公司的老闆會将自己的年薪由110萬砍至7萬美元，而他這樣做的目的隻是為了把公司所有員工的最低年薪提高至7萬美元？這聽起來有些匪夷所思，但是美國GravityPayments公司的老闆丹·普賴斯就是這樣做的。這位美國好老闆采取的這一違背市場規律的舉措無論對于他自己還是公司都是一步險棋。然而丹·普賴斯卻甘冒風險，既為了讓員工過得更幸福，也在嘗試改變美國公司的經營方式。在他的心中，企業領導者的成績不是由金錢決定的，而是由目标、影響和服務來書寫。
西雅圖支付公司GravityPayments的丹·普賴斯在自己的公司裡實行7萬美元最低工資一事在媒體上引起了軒然大波。而在此之前，Gravity公司裡的初級員工賈森·黑利曾對他非常不滿。
事情發生在2011年底。32歲的黑利是一個年薪3.5萬美元的電話技術人員，他當時的情緒很焦躁，普賴斯注意到了這一點，在一次吸煙休息時他看見了黑利，就走上前去。“你似乎有些苦惱，”他說，“有什麼心事嗎？”
“你在剝削我。”黑利回答道。普賴斯大吃一驚。黑利是個害羞的人，不會輕易發脾氣。“你的工資是根據市場行情定的，”普賴斯說，“如果你有不一樣的數據，請你告訴我。我無意要剝削你。”但黑利回答說，數據并不重要，“我知道你存心不良，你吹噓說自己在财務方面多麼有節制，但結果隻是讓我掙不到足夠的錢過體面的生活”。
普賴斯聽完走開了，心裡既震驚又受傷。從十幾歲就開始創業當老闆的普賴斯一向以善待Gravity的員工而自豪，該公司由他與兄弟盧卡斯·普賴斯于2004年共同創立。在創立公司的三年前，丹·普賴斯還是個16歲的高中生。當時他看到，在酒吧裡，經營者每次刷顧客的信用卡收款都會受到大金融公司的壓榨。而Gravity公司則提供更低的價格和更優質的服務，他們最初将技術外包，後來建立了自己的處理系統，在四年時間裡飛速發展—直到經濟大衰退将它幾乎徹底摧毀。受到重創的普賴斯即使在經濟複蘇之後仍繼續限制員工的工資額度—這當然是為了公司的生存着想！員工們為什麼就是不明白呢？
最後，他意識到了原因：黑利是對的—不僅在工資過低這一點上說對了，對于普賴斯的意圖他也說對了。“經濟衰退令我深受創傷，于是我先發制人，傷害了我的員工，還引以為豪。”他說。自此，普賴斯開始從一名傳統的企業家向一名反對收入不平等的鬥士轉型，決心從根本上改變美國公司的經營方式。在與黑利的那次對峙後，普賴斯連續三年每年給員工加薪20%。而公司利潤的增長速度則持續地大幅超過工資的增長速度。今年春天(編注：英文原文發表于2015年11月)，在他花了兩周時間計算數據并與失眠作鬥争後，在4月13日，他向公司的120名員工宣布了一個驚人的決定：在今後的三年裡，他将在Gravity公司逐步推行7萬美元的最低工資，并即刻将自己的年薪從110萬削減到7萬，以此為這一計劃提供資金支持。
一石激起千層浪，他的做法在社交媒體上引發了五億次互動，NBC對此事的報道則成為電視網曆史上分享次數最多的視頻。普賴斯不僅觸及了很多人的痛處，更使一場全國性的大讨論愈演愈烈，從總統論壇到酒吧和快餐店，人們到處都在談論這個話題。勞動者應該獲得多高的—或者說多低的—報酬才是合理的？那些金融家和C字打頭的企業高管們大把大把地拿高額薪酬，而大多數美國人若按實際購買力計算，自2000年後就沒有漲過工資。特别是在經濟衰退之後，企業家和公司老闆都嚴格控制包括工資在内的成本支出，這促進了企業利潤的增長。但代價是什麼呢？在美國經濟中，消費占比超過三分之二，GDP的增長與國民收入的增長密切相關。沒有錢，勞動者就無法消費；他們也無法通過房屋淨值來貸款與消費。工資增長乏力有助于解釋為什麼這麼久以來經濟發展一直如此疲軟。
在普賴斯投下這顆工資炸彈之前，對這一問題的讨論大多是專家們的紙上談兵。他則給出了一個活生生的例子：一個從自己口袋裡掏錢來幫助工薪階層的現代羅賓漢。
在給員工加薪這件事上，普賴斯不會退縮。目前他已為此投入了一切。他向Inc.雜志透露，他已經賣掉了所有的股票，提空了退休金賬戶，抵押了兩處房産，并将籌措到的300萬美元注入了Gravity。作為公司的最大股東，準确地說，他并不是一無所有。但是如果Gravity倒閉了，普賴斯也就破産了。“大多數人都是月光族，”他說，“為什麼我就需要預留出十年的生活費，而你們不需要呢？這毫無道理。隻能依靠不多的薪水生活并不是件壞事。它能促使我專心工作。”
“我喜歡星期一上午。”走在位于西雅圖巴拉德街區的Gravity公司那略顯空蕩的辦公室裡，普賴斯和平常一樣充滿朝氣。辦公室看起來跟大家預想的差不多—一個個普通無奇的辦公隔間裡放着辦公桌和電腦。“這樣我們就不會過于安逸。”普賴斯說。
追求安逸可不是普賴斯一家的人生目标。普賴斯在愛達荷州西南部楠帕附近的農村長大。他和五個兄弟姐妹輪流在早上五點鐘起床做早飯，然後在福音派基督徒父母的帶領下讀《聖經》和做晨禱。和兄弟姐妹們一樣，他在12歲之前都是在家接受教育。那時的他有點叛逆，像他常聽的朋克搖滾歌手那樣把頭發挑染成紅色和藍色，還染指甲。
普賴斯學會了彈貝斯，并組建了一支名叫Straightforword的三人福音搖滾樂隊。這支樂隊頗為成功，他們曾經巡回演出，歌曲在全國性電台上播出過。16歲那年，樂隊解散後，他決定幫助曾經駐唱過的那些硬撐着度日的酒吧和咖啡館經營者，跟信用卡業務受理公司進行談判，讓其降低收費标準，這些公司收費過高，服務卻時好時壞。
雖然自己家裡财務拮據，但普賴斯從來沒有把開公司當做生财之道。丹的父親朗·普賴斯是位個體咨詢顧問，他常說人要遵循自己的價值觀生活。在父親的感召下，丹說他創業的初衷隻是想幫助朋友，比如在愛達荷州考德威爾開MoxieJava咖啡館的海瑟。但他确實賺了錢，發展了200多名客戶，生意好的時候一個月能淨賺1.2萬美元。到2004年入讀西雅圖太平洋大學這所基督教大學時，普賴斯已經建立起了更為成熟的經營模式：利用外包技術自己處理信用卡交易。在繼續為愛達荷州的客戶服務的同時，他在西雅圖也發展了不少新客戶，足以支撐他開辦起Gravity公司。
Gravity公司使用了丹的存款、信用卡借款和學生貸款作為部分啟動資金，在建立了自己的技術并将信用卡處理系統收歸自營後，公司得以迅速發展。2008年，丹總算大學畢業了，赢得了幾個商業獎項，并受到奧巴馬總統的接見。随後，經濟衰退來襲，Gravity公司迅速跌入谷底。公司收入下降了20%，銷售商和客戶紛紛破産。在工資方面一向吝啬的普賴斯對員工們做出的是在創業公司裡常見的那類承諾：我們給你提供一份令人興奮的工作，你能學到很多東西，并最終在财務方面獲得成功。但在與賈森·黑利交鋒後，他決定嘗試一種新的策略。
2012年那次幅度為20%的加薪原本計劃隻是一錘子買賣。可是奇怪的事兒發生了：公司工作效率出人意料地大幅躍升了30%~40%，受此推動，公司的利潤增長與上一年持平。普賴斯認為事出偶然，但第二年，他在上次的基礎上又給員工加薪20%。公司利潤的增長再次與上一年相當。困惑不已的普賴斯在2014年再度為員工加薪，而公司的利潤繼續增長。
“但我還是感到很困擾，不明白這是為什麼。”他說。3月，普賴斯跟一個好友一起外出散步，她在另一家公司工作，年薪不到5萬。她聰明能幹，每周工作50~60小時。可是，她在西雅圖的房子月租又上漲了200美元，而她還在竭力償還學生貸款，還要為支付基本的生活開支而發愁。“我感到十分憤怒，”
普賴斯說，“我開始想，我的朋友需要掙多少錢才可以不必為上漲的200美元租金煩惱。”他回想起普林斯頓大學的行為經濟學家丹尼爾·卡内曼在2010年所做的研究，該研究發現：當年收入超過7.5萬美元時，人們在日常生活中的幸福感并不會随收入DanPrice登上Inc.雜志封面上升而上升；然而，當年收入低于7.5萬美元時，人們肯定是收入越低，幸福感越低。在Gravity公司，新員工的年薪是3.5萬美元。“我決定把工資漲到7萬，”他說，“不得不停付自己的工資，每天必須工作20小時，我也不在乎。我就要這麼做。”按照這個計劃，最終将會有30名員工的薪水提高一倍，而另外40名收入低于7萬的員工也會獲得加薪。
是否有這樣一個神奇的數字，既能讓員工保持專心工作，又能讓企業獲得利潤？普賴斯算出了一個數字，卻無論如何也想不到他由此受到的關注會令公司收到的新客戶咨詢量從每月30次激增到兩周2000次。獲取新客戶的成本往往非常高，所以從這個意義上說，丹的策略收到了回報。
普賴斯說，設定7萬美元的最低工資标準是一種道義責任，而非經營策略。不過，他必須證明此舉背後的經營智慧，不僅是為了不讓Gravity倒下—自己也跟着它倒下—而且也為了實現他改造商業界的長遠目标。“我希望作為企業的領導者，決定我的成績的不是金錢，而是目标、影響和服務，”他說，“我希望我們把這些作為自我評價的标準。”
1.ripoff：剝削；欺詐；敲……竹杠
2.takeaback：使困惑；使吃驚；使為難
3.gouge[ɡaʊdʒ]vt.〈美口〉詐騙(人)的錢财；敲(人)竹杠
4.swipe[swaɪp]vt.〈口〉刷(卡)
5.traumatized[ˈtrɔːmətaɪzd]adj.受精神創傷的
6.keepalidon：繼續限制；制止住；抑制住
7.proactively[prəʊˈæktɪvli]adv.先發制人地，主動出擊地
8.set[set]adj.下定決心的，堅決的
9.face-off：對峙，對抗
10.phasein：分階段(或逐步)引入(或采用)
11.strikeanerve：觸及要害，觸到痛處
12.turbocharge[ˈtɜː(r)bəʊˌtʃɑː(r)dʒ]vt.增強
13.C-suite：指企業最高管理層，因英文名稱CEO、CFO、COO等的開頭字母都是C而得名。
14.honcho[ˈhɒntʃəʊ]n.〈美口〉上司，老闆
15.inthewakeof：(尤指不好的事)緊随……而來，作為某事的後果
16.homeequity：房屋淨值；資産淨值
17.tepid[ˈtepɪd]adj.不熱烈的，不熱情的
18.punditry[ˈpʌndɪtri]n.專家(或權威等)的學問(或方法、見解)
19.backdown：放棄原來的主張；退縮，打退堂鼓
20.livepaychecktopaycheck：過月光族的生活
21.sparse[spɑː(r)s]adj.稀少的；稀疏的
22.bland[blænd]adj.淡而無味的；枯燥乏味的
23.exorbitant[ɪɡˈzɔː(r)bɪtənt]adj.(價格、收費、要求等)過高的，過度的
24.in-house：存在(或起源)于機構内部的；在機構内部進行的；有關機構内部事務的
25.stingy[ˈstɪndʒi]adj.吝啬的，吝惜的，小氣的
26.fluke[fluːk]n.僥幸的擊中；僥幸取勝的一擊
27.DanielKahneman：丹尼爾·卡内曼(1934~)，心理學家、經濟學家，于2002年獲得諾貝爾經濟學獎。
28.scorecard[ˈskɔː(r)ˌkɑː(r)d]n.記分卡，示分牌