中國内衣市場的現狀
大概兩年之前，那個時候内衣行業最熱門的詞彙還是“O2O”。但在随後短短的時間内，“前店後院”、“互聯網+”、“全渠道”、“微商+”、“實體店+”……等概念紛至沓來，各領風騷一瞬間。
事實上，這些模式、概念們的出現，它背後底層承載地可能是整個内衣時尚消費與服務品牌的升級訴求。這些概念隻是在真實地反映整個整個内衣市場的混亂與迷茫。我想，隻有了解了内衣市場現狀，可能更有助于幫助大家理解這場升級浪潮的前因後果。
那麼，中國内衣市場到底怎麼了？
我們從品牌商、業态和消費者三個角度來看。
品牌：溝通是難以逾越的天塹
我們不難發現，越來越多的傳統品牌開始進入一個怪圈：越努力去改變，越容易衰落。這個現象不止于内衣，包括化妝品、快餐等。以寶潔旗下護膚品牌OLAY為例，近3年，其亞洲市場份額全面敗退，哪怕他們曾作出斷臂式求生、開拓從未重視過的CS渠道等，依然無法阻止衰落。
為什麼？營銷落後？廣告少了？代言人不行？答案是否定的。坐擁全球頂級廣告媒介資源、智慧資源和時尚資源，這塊兒絕不會少。
問題出在哪兒？他們什麼都沒做錯，隻是太老了。任何品牌都有生命周期，都會衰落，哪怕是百年品牌。當他們在新技術、新需求的沖擊下不能找到合适的“着陸點”，再大的“船”也會傾沉。
一方面，過度龐大的“身體”往往會弱化他們對消費者的感知和洞察——關注消費者最真實的需求，通常都是人性中最根本的東西，比如樂趣、關系、學習和自我展示等。這種弱化随着企業壯大也會越來越明顯。
這也與中國企業的發展模式離不開的。中國多數企業多是領導人的“一言堂”，任何的決策，尤其是關系到産品、運營層面的東西，往往需要“老闆”來拍闆。随着企業的成長，多數老闆也會從“江湖”轉移到“高居廟堂”，而來自基層的一些消費者感知及對策在經過龐雜的人事、層級傳遞，最後（假設能）到達老闆面前無疑會大大滞後。
同時，企業壯大後必然面對“船大難掉頭”問題。當市場有新的需求時，往往會讓在企業内部調整時會遇上更多的問題（各部門責權利分配）。假設老闆這個時候覺得“不值得去動”，最終久而久之隻能是積重難返。
另一面，無法将品牌、文化、産品輸出給新的消費者導緻品牌靜默。“OLAY是40歲中年婦女用的”、“我才不會和我媽媽穿同一個老品牌的文胸”……品牌影響力老化，這是當前傳統品牌第二大難題。
與之相伴随的，是其廣告、營銷渠道的“老化”。傳統品牌的營銷中，電視廣告是最重要的媒介渠道。過去大的消費品巨頭往往依靠的是用強大的資金實力瘋狂地買斷最核心的廣告資源，進行品牌拓展，但是現在這些傳統的品牌投放主都已經慌了，他們發現這種廣告投放沒有那麼有效果了。因為新一代年輕消費者年輕人，已經越來越少的依賴電視這一種主流媒介去獲取廣告信息了，整個廣告通路碎片化了。他們有各種各樣的渠道去獲取他們喜歡的信息，而這些往往是傳統企業的“盲區”。
失去消費者洞察，無法與年輕消費者形成溝通，這些都會導緻品牌弱化對用戶的控制。如何打動年輕一代的心，如何通過各種網絡語言、時尚熱點和年輕消費者進行溝通，傳統品牌需要一劑良方。
業态：舍不得的既得利益與看不清的未來
我們再來看看渠道的變化與現狀。
從最早的供銷社到全面改革開放的個體經濟盛行，再到互聯網時代的“百花齊放”，中國内衣零售業态也經曆3次疊代。
就目前來看，中國内衣零售業态可以分為連鎖直營業态、連鎖加盟業态、非連鎖規模化單店業态、夫妻店業态以及電商業态（包括自建電商平台、第三方平台和移動平台）。而從開店選址來看，主要有街店、購物中心、shoppingmall、網絡等。這些是目前的主流消費渠道。
雖業态多樣，但對當前的内衣實體終端來說，卻面臨一個相同的問題：傳統業态日漸式微！從高端百貨到街邊小店，實體店“關店潮”持續來襲，回暖遙遙無期；電商、微商等多業态裂變與沖擊，緻使線上線下出現競争與融合交錯；85、90後新生代消費群體的崛起，個性消費需求與傳統産供模式的沖突，拉響轉升級的警報。
嚴格來說，受這場“遭遇戰”影響最廣的還是基數最大的内衣連鎖店、單店和夫妻店。2016年之後，内衣店鋪的數量會開始下降，但市場總量還會繼續增長，單店盈利能力會得到提升，同時，小店的機會開始變少。
這與曆史因素是分不開的。
中國内衣經濟基本起步于上世紀80、90年代。彼時正處于改革開放伊始，個體經濟開始盛行，加上國企改革帶來的“下崗潮”，促使一大批人開始謀求“生路”。剛剛興起的内衣經濟，成為了不少人的選擇。需要注意的是，很多内衣終端選擇内衣行業的第一要素是——生存，且這一類型店鋪或者從業者在整個群體中所占比例居高。
這一實體店鋪群體促進了中國内衣産業的全面繁榮，卻也在這一野蠻生長過程中解決了基本生存問題。因為沒有大競争對手的進入，很多店鋪在三四級市場沒有壓力，電商的競争壓力不大，還能苟活下來。但是現在各種各樣的壓力、競争聚集在一起，無論是大的競争對手，還是電商、微商等新興渠道的擠壓，或因為創始人年齡原因（而很多零售“老人”們事實上隻是躺在功勞簿上等待退休）、或是遇上發展瓶頸，再加上外圍大環境的變化與沖擊，以前很好賺的錢開始“玩不轉了”。
同時，面對新的形勢，如果需要進行大投入進行全新改造，卻又舍不得。這些終端，過去由于受制于整個傳統品牌經營思路，已越來越難以滿足新一代消費者的個性化需求，同時又遭到新的消費方式對他們用戶地分流，使得他們自身的生存越來越艱難。
“關店潮”、“前店後院”、“互聯網+”、“全渠道”、“微商+”、“實體店+”……零售業看起來主動的突圍之路，其實都是被動的無奈選擇。實體零售商業困境的原因，是零售業失去了商業的本質。當下的零售業，對于從價值交換中榨取最大利益的動力，沒有随着環境的發展而進步。舍不得既得利益，又下不來狠心“自殺重生”，可以看做是探索未來零售，更可以認為是“苟延殘喘”。
消費者：場景和意識的革命
除了傳統品牌、渠道業态自身的因素，整個中國消費大環境的變化和消費者年齡、習慣的更疊也越來越對這一波消費升級浪潮産生重大的影響。
當前，國民收入持續增加，目前中國正在跨入中産階段。而财富的增長也帶來用戶對消費服務的品質需求會到達一個更高的要求，在滿足基本的溫飽之外，對“品質”生活的追求會大大超越單純的性價比。
随着85~90後經濟收入、消費能力的全面崛起，成為市場主力軍。相比較于他們的父輩，他們消費者的消費習慣開始出現很大的變化，不再追求傳統意義上的名牌，而是開始注重更能代表個性、價值觀的小衆品牌。在消費方式的選擇上，買對的東西開始超越買貴的，注重選擇上的多樣性、豐富性。而這種新、奇、特的消費需求與傳統品牌、渠道提供的“批量制造”的産品之間存在巨大“鴻溝”，促成了消費者的進一步逃離。
同時，作為互聯網“原住民”這一代，多數人都是互聯網重度用戶，其生活、消費與互聯網有繞不開的線。
對内衣實體而言，無論是跟隔壁搶生意，跟馬雲搶生意，還是跟QQ在搶生意，這些都是競争的形态。或許有人會說，面對層出不窮的競争對手，下一個競争對手又會在哪裡出現？這些對手的出現正是因為整個零售環境的變化，在未來的三到五年，甚至十年内，整個中國将進入了一個新的零售時代，這是根本性的改變，商業文明的改變。而這種新舊商業文明交替沖突，就會帶來一系列的商業變革。
如果按照這種思維方式，你永遠都在被動應戰。如果你隻能看到這個現象，隻看到競争對手出現，你永遠堵不住源頭。對店老闆來說要站在更高的源頭去看待，到底未來中國内衣行業會發生什麼改變？
新零售變革的源點
事實上，每一次新商業形态的出現，都離不開一個變革中的時代背景。與其他一切産業的變革一樣，都是一定社會經濟條件下的産物，都是從外在競争壓力和内在利益驅動力的磨合、碰撞中推動自身曆史的發展，從一個階段進入另一個發展階段。
而每一次變革和業态創新、每一種新的經營方式的出現，都會誕生于新舊業态最明顯的沖突與銜接處。
KendallJenner01市場與信息
首先，市場交易将由封閉到開放。幾千年的“舊商業時代”主流的是一種“封閉型”的市場，所有的購物交易都是選擇在一個封閉的地方，不管是否喜歡，就隻能在這裡買。而在新零售時代，原來封閉型的市場被徹底打破。消費者可以從多種渠道獲得所需要的産品和信息，消費者如果對店内的貨品不滿意，随時可以到網上一查，甚至可以外地代購、海外代購等。這種開放性交易環境是新零售時代的最大特征。
伴随着市場開放的同時，另一大特征也同步顯現，即信息開始變得對稱，呈現扁平化特征。我們總在說“買的沒有賣的精”，是因為傳統商業文明裡，信息傳播是一種“自上而下”的模式，消費者對各種信息無法判别真假，所有信息的産生權、控制權，都在品牌商和零售商。
以前很多内衣店就是依靠這種信息不隊稱而攫取暴利，這種“好事”現在基本不可能了，現在往往是“賣的沒有買的精”。如今消費者對産品信息的判斷有了多種多樣的渠道，信息比以往更透明。消費者可以搜索獲得産品的官方信息，也可以到貼吧看用戶對這些産品的評價，甚至可以在淘寶上看買過這個産品的顧客留言，看産品質量如何、是真是假。
02載體局限與便利
新零售時代背景下，商業載體的多樣性，尤其是電子商務平台的出現，能夠更好的滿足消費者的需求。傳統的實體零售，由于受硬件條件（店鋪面積）制約，店内SKU數量是有限度的，意味這消費者可選擇的項比較少。而電商平台的出現，恰好滿足消費者對豐富物品的渴望。比如要選一款無鋼圈文胸，實體店的選擇可能就三五個，而在電商平台搜索，可能一下子出來幾十萬個。消費者的心态也會從沒得選的湊合着轉化為一定選自己喜歡的。
相對于實體店，電子商務的一個顯著特征即為即時性。互聯網是24小時随時在線模式，消費者在網上一年365天，一天24小時，随時可以購物，不受任何時間、節日的影響，而這對于朝九晚九惡實體店來說，是不可能實現的任務。實體店給予顧客的選擇時間是非常有限的。而且，相比較于電商，用戶在實體渠道所花費的轉換成本更高。
03供應鍊之變
中國是一個貿易、制造業“大國”。這很大一部分因素是因為我們擁有世界上數量最龐大的高素質制造業勞動力和世界上屬一屬二的消費品市場，中國優質的工廠制造供應鍊與它的消費市場天然在一個地方完成了閉環。中國這一波消費升級創業，不用從零開始，中國幾十年的消費制造業的發展，已經為中國生産出優質的消費品奠定了良好的供應鍊和生産基礎。
但是，在傳統商業文明中，超長的供應鍊是最被诟病的。一件産品，從品牌商到消費者要經過很多個環節，最後才到消費者手中，一層層供應鍊既推高了産品的價格，也使得市場變化非常慢。這種供應鍊模式既對消費者利益的一種傷害，于品牌也并無太多好處。
而在新商業文明下，無論是以天貓、京東等為代表的電商平台，還是新興的微商，均是由品牌商跳過一層層供應鍊，直接面對消費者進行銷售，既可實現讓利于消費者的目标，也可以與消費者進行直接對接。這也是傳統商業文明難以做到的。
同時，縮短供應鍊環節，品牌商直面消費者帶來的另一大好處，即為消費者可以通過自下而上的反饋，達到甚至參與到品牌産品的研究與立項。傳統商業文明中，消費者的聲音經過一個個環節傳達時，很可能滞後或者根本無法傳達至品牌。而新商業文明中，消費者可深度參與生産決策。比如内衣企業也可以學習小米，再生産某款産品前，可以把店老闆、消費者等召集起來封測，給大家提供幾個方案，根據反饋結果進行調整後再進行投放，連鎖店老闆還能不支持嗎？在決策中都參與進來了，消費者會覺得不好嗎？而這種終端、消費者巨大的投入度，會對忠誠度和黏性會帶來根本性的改變。
04社會化用戶要求
新零售時代的商業文明，是一個高度社會化的商業文明。首先反映在産品上，相對于傳統文明裡商品是為了滿足大衆的需求，新的文明更加強調“聚小衆為大衆”。滿足消費者非常個性、特殊化的需求，并以此來增強用戶的黏性。
其次，消費者社會屬性不同。傳統的商業文明裡，用戶以個體屬性存在，交易影響範圍相對很小。而新商業文明裡，用戶具有高度社會化特征。比如有了微信後，用戶徹底社會化，和身邊的用戶構成了非常好的圈子，而這種圈子型的營銷，會改變我們的銷售。舉例說，傳統文明裡，一個消費者說你産品好的時候隻能影響七個人，說你産品不好的時候可以影響到旁邊14個人，而今天一個消費者說你産品不好，會影響到朋友圈的140個人，并進而以乘積的方式遞增。
這種高度社會化營銷的背後，是對新商業時代的一種呼喚。而未來對于所有零售店店主而言，都要學會新商業時代的新商業思維，這就是核心武器。對整個零售店主而言，如果不能從根本上意識到新商業文明的改變，真正做哪一點都知道，時代變化了，那麼做什麼決策都是錯的。如果能了解到新商業時代的變化，在這樣的背景下，必須做新時代的事情，你很有很多做出别人沒有的事情。這是我們所有營銷思維的基點。
對今天的内衣零售店而言，以喚回流失的顧客作為起點，化妝品店将重新思考化妝品店的總體定位，和相關的系列經營的核心問題，實現内衣店在“新時代”新面目，是一次鳳凰涅槃的重生過程。
新零售考題怎麼答？
傳統零售業正經曆一輪前所未有的格局之變。在經曆了高庫存、關店潮、深度調整、業績大幅下滑等系列打擊後，甚至有人認為實體店鋪已經沒有未來。
恰恰相反，實體店鋪在未來存在着無限多的新機會。因為購物本身是生活、社交的一個重要部分，人們享受在實體店買東西的那份踏實感覺，享受購物過程逛、找、品、試、鑒、比的樂趣，這種購物體驗是其他渠道無法代替的。除了商品本身，店鋪的裝修設計，物品的陳列擺放，店員為顧客提供的個性化服務，甚至于店鋪裡細微至極的香氛氣味，都是有可能讓人們前來光顧的強力誘因。而這些都蘊藏着實體店鋪的新機會。
如何與消費者進行多維度、多方式的個性化互動?如何才能有效促進消費者的購買行為?如何創造品牌、産品和消費者之間的深層交互體驗?這些，或許是眼下抓住實體店鋪新機會需要思考的關鍵點。
毋庸置疑，實體零售商們正絞盡腦汁讓消費者更願意進店消費。過去那種“一家獨大、坐等客人”的心态已經發生巨變，他們一方面積極布局包括網絡銷售方式在内的全渠道營銷體系，另一方面極力尋求能夠相互借力的合作夥伴，投入資源對傳統的實體店鋪體系進行改造，提升購物體驗。對于品牌商而言，實體店與線上渠道絕不該是非此即彼的關系，而是互相支持，在進軍電商、考慮實體店鋪收縮與擴張的同時，零售商需要更大程度地在無縫零售環境下尋找實體店的機會，發揮實體店的作用，滿足消費者不間斷購物的需求。
零售的本質，歸根結底，在于洞悉消費者的需求。實體零售二次複興，可以從以下幾點突破：
一、以顧客為中心
所有商業行為的最高準則都應該以用戶為中心，踐行用戶思維下的方法論才是王道。實體零售最大的的差距恰恰在于對用戶的漠視!“以消費者為中心”不過是多數實體店說說而已的口号。
綜觀當前，雖然廣大實體零售商都意識到了顧客體驗的重要性，已然對提升顧客體驗的精細化運營有了一定共識，但在實際操作中仍然受到傳統做法的制約。其針對顧客的舉措是以效益為出發點，離真正的“以顧客為中心”仍有不小的距離。真正實現“以顧客為中心”，仍然任重道遠。
以顧客為中心，實體零售商們首先要從以品牌産品要效益向顧客服務轉變。當然，這裡指的并不是進門問好、端茶倒水這種淺層次的服務，而是深度滿足顧客消費心理需求的服務，包括産品、體驗感、滿足感等等。當你覺得顧客忠誠度不足的時候，多想想，你真的為顧客做了什麼？
在必須緊緊圍繞“消費者”的互聯網時代，隻有重新定義與消費者的關系，創新與消費者的互動模式，為消費者創造需求與價值體驗。事實上，滿足消費者的需求隻是一個零售企業發展下去的必要條件。而它一旦想要超越生存，聰明的零售企業會從根本上不斷創造消費需求。
二、全渠道零售
任何一種零售形式的誕生，其選擇權不在零售企業，而在于消費者。随着移動互聯的快速發展，全渠道零售必将是線下零售和線上零售企業發展的必然。這不是選擇與不選擇的問題，而是必須結合的問題。
今年的雙十一，從一些數據看，線下企業融合發展線上業務有非常大的優勢，在業績的對比之下，被廣為诟病的傳統線下服裝企業似乎瞬間重煥生機。
比如優衣庫。雙十一未過半，線上官方旗艦店商品就被搶購一空。官方公告中表示，由于官方旗艦店的雙十一活動商品已經售罄，顧客如有需求，請前往優衣庫實體門店選購精選優惠商品。同時，優衣庫還推出了線上下單，線下24小時門店速提的活動，部分精選商品網店門店同款同價，于是，11日當天早上，優衣庫線下各大店鋪門口就被占領了。
對于當前的内衣實體零售而言，固步自封、過度強調實體屬性、排斥新的渠道和方法無疑隻會是雪上加霜。而應該主動出擊，明确渠道與渠道之間從來不應視着是天生對立的，應是彼此融合的。
可以确定的是，融合、協同、一體化将一定是實體零售整合發展的重要出路。
随着渠道壁壘的打破，行業上下遊在新零售環境下，應做的是，如何建立适應融合發展的标準規範、競争規則，引導實體零售企業逐步提高信息化水平，将線下物流、服務、體驗等優勢與線上客流、數據、信息融合，拓展智能化、網絡化的全渠道布局。
三、摒棄同質化
客人少了，這是近兩年聽到實體零售商抱怨的最多的。是逛街的人少了嗎？不是，街上依舊人潮如織。
消費者為什麼就是不進店了呢？當你走在上海的南京西路和北京世貿天階，幾乎感受不到任何的差别的時候，你還會進去嗎？
為什麼？現在是一個做什麼都看顔值的時代，高度同質化的商圈、高度同質化的店鋪，這種定格的格式化、标準化，完全失去了對顧客的吸引，顧客完全失去了“逛商店”的欲望，給不了能讓顧客不斷光顧的理由。
對零售實體來說，同質化就像一個包圍圈。但互聯網時代消費的變化是更加追求個性化，與之對應的是實體隻有差異化經營，才能克服目前的零售經營的困境，突出店與店的區别、彰顯個性化。即使是連鎖内部，單店與單店内部“求同存異”也是必然的選擇。
在這一方面做得很成功的典型就是蘇甯。在連鎖零售時代，蘇甯是5%的人做标準，95%的人執行标準。因此，以往蘇甯更強調标準化，注重整個流程在管控方面的精細執行，隻有将标準制度全方位落地，才能确保企業成功。
然而，伴随着電子商務來勢兇猛，以及消費者消費理念不斷變化。蘇甯保持服務的核心，并提出從“千店一面”變成“千店千面”，讓每個企業和店面都能獨立工作，直接面對最終用戶、最終市場，以最快的速度應對競争，而不再由總部一刀切式地制定統一标準。蘇甯這種“千店千面”就徹底打破了目前百貨中心、商超、街邊店各個零售業态門店的格式化，其成功轉型也被形象地稱之為“大象起舞”——舉重若輕。
四、調整商品結構
實體零售同質化的第二個重災區就在于商品。
零售對消費者，其主要目的是購買商品的場所。因此，商品價值非常關鍵。零售的核心在于要把握顧客的消費需求，提供能滿足顧客需求的商品，提供人無我有的商品，提供超值的商品。
當前實體店商品的引進又是怎樣的呢？标杆店或競争對手有無引進、在其他渠道銷售表現如何、能給多少進場費或者毛利率、類似的商品、老闆提到過的商品、供應商的影響力和客情，唯獨沒有圍繞用戶進行需求管理。
新零售将使零售企業的經營真正回歸本質：更加準确的消費者定位與抓取，更加科學的商品組合與組織，更加豐富的商品推送的零售模式。實體店要想有所突破，必須深度洞察消費者需求，徹底打破千店同品的商品格局，要在提供差異化的商品上尋求強力突破。要在開發個性化、差異化、高附加值的商品上下功夫，要在挖掘顧客潛在消費需求上做文章。
零售理想的狀态是“千店不同品”。基于此，實體零售商們需不斷調整和優化商品品類，在兼顧主流消費群體的同時，适應個性消費群體需求。在商品的經營上，走出自己的、個性突出的、有自身差異化的商品組合，才能形成自己的企業特色、商品優勢。隻有在商品品類上的重大調整、突破，才能打破零售店在消費者心中的定格的格式化，而在商品極大豐富的市場環境下，實體店鋪品類的突破不是難題，如何組合才是關鍵。
五、整合資源
縱觀目前渠道體系，存在嚴重的扭曲：商品流通成本奇高，一件商品從廠家到各級代理到終端，最終到達消費者手裡往往翻了好幾倍；廠家、代理商與終端争利，終端商變相盤剝消費者，各自為戰。
這種狀況造成的是效率低、成本高。既不适應大品牌廠家規模化生産的需要，也不适合小廠家的生存，更不适合終端零售企業對商品組織的需求，也不能真正滿足消費者的需求。必須要有新的、更高效率、更低成本的流通體系來取代。
必須站在全局的角度，重新規劃快消品流通模式。這不僅是品牌廠家的責任，更是零售企業的責任。必須破除各自為戰的思路，要從全局的角度，建立更優化的快消品流通體系。
因此，聯合、合作、整合将是必然的選擇。或者是零售企業的主動整合，或者是廠家的主動整合，或者資本的主動整合，或者是平台的主動整合。聯合與整合必将是經濟的發展的必然。
六、扁平化組織形式
基于門店發展更加個性化的原則，企業必須建立更加扁平化的組織架構，減少管理層級，要把更多的經營權利，下放到門店，建立放權的機制，使門店店長掌握更多的經營自主權。如門店布局調整，商品、品類、品牌調整，供應商調整，顧客管理等。
新零售，企業必須建立基于市場變化的快速反應機制，特别是連鎖企業，必須打破傳統流程化的工作模式，克服企業總部對各個門店反應遲鈍的工作作風，提升企業的經營效率。
要建立鼓勵店長創新的機制，積極鼓勵門店店長在經營管理上的創新，現今，再如像沃爾瑪、佳世客一類外資超市嚴格的總部管控體制，已嚴重不适應當前連鎖企業的運營需要，必須要把一切建立在基于門店靈活經營基礎上的管理體制。
在放權的基礎上，總部要做好及時指導，跟蹤輔導，嚴格考核，形成總部與門店的經營合力，而不是一味的控制，弱化門店創新，使經營陷于僵化。
我們已經身處移動互聯網爆發最高潮，天貓、京東、一号店這樣一大批互聯網零售獨角獸屹然傲立在浪潮之巅，以席卷之勢“跑馬圈地”。
在互聯網零售無限風光的另一面，伴随着的是大量傳統實體零售開始逐漸走向衰落、危機甚至是死亡，許多傳統商業模式也在走向窮途末路。
我們有幸處在這樣的一個零售大時代！希望和絕望都是相伴相生的，絕望中，也往往孕育着新希望。
變革的号角已經吹響，且共同迎接2017——新零售元年！