互聯網思維也會遭遇天花闆，手機行業想要破局就要走出這座“迷宮”，實現某種程度上的回歸。
趙豔秋/文
“互聯網電商是手機行業的迷宮。”金立集團董事長劉立榮如是說。
幾年前，小米在網上開賣手機，一時間，不單是手機行業，甚至在各行業都掀起了一股“互聯網思維”的風潮。此間，馬雲和王健林、雷軍和董明珠曾為電商能否占到中國零售市場半壁江山、輕資産的互聯網企業能否打敗重資産的傳統企業而分别打賭。
喧嚣熱鬧不斷繼續，但在2015年下半年，手機行業似乎達成共識——互聯網思維也會遭遇天花闆，手機行要走出這座“迷宮”，實現某種程度上的回歸。
金立曾是國内品牌在國内開放市場的先鋒。不過，在互聯網風潮下，這種在開放市場、層層渠道的模式，被認為是要被“革命”的傳統模式。
過去3年，金立也在大潮之下摸索轉型。像其他手機企業一樣，金立将互聯網針對的年輕時尚一族作為重點，打造産品系列，試圖從以往專注的商務人群拓展開來，實現全覆蓋；同時也推出電商品牌，設法在互聯網上建立陣營；另外，金立還與運營商探索合作模式。不過，這其中很多嘗試并沒有達到預期的效果。
時隔3年，對互聯網思維熱浪下的企業轉型，劉立榮進行了一次“複盤”。
線下
“小米剛開始出來的時候，我們都看不清楚。”劉立榮回憶道。
馬雲和王健林曾打賭“10年後電商能否占到中國零售市場的半壁江山”。“現在來看，馬雲會輸，線上一定到不了50%，大家已經認同電商一定是有天花闆的。在手機行業，這個天花闆大概是20%，也就是線上銷售不會超過20%。”劉立榮在談論這個觀點時用了幾個“一定”。
2015年底，在金立年度重點産品M5Plus發布會上，劉立榮提出了手機品牌生存論——不存在純粹的運營商品牌，不存在純粹的線上品牌，也不存在區域性品牌，隻有全球開放市場決定品牌生存。
他認為“能獨立成長、放在哪裡都能生根發芽”是品牌的本質。純粹依靠運營商政策和定制的品牌是不存在的，也不存在純粹的線上品牌，線上品牌一定要走向線下市場，而線下市場是由各種各樣的零售店組成。
“零售店的面積有大有小，能夠容納的品牌數有限。要生存就必須在零售店這個競争環境中獲勝。”深谙線下渠道運營的劉立榮說，“很小的店，可能隻能放3個牌子的手機；中型的店，能放6個牌子；超大型的店，才會有十幾個牌子。這就是為什麼我認為，手機行業不會隻存在兩個品牌，也不會存在20個品牌，而是6個~10個品牌。”
如今，在手機的線下市場，金立、OPPO、vivo有着較為深厚的代理體系。勢頭很猛的華為計劃在2016年重點培育四到六級線下渠道。小米雖然号稱網上賣手機，但實際上，至少85%的機器都通過線下渠道銷售出去。線下體系能力，成為擺在每家手機企業面前一個不得不做的事。
“這是件好事，競争又回到了我們的優勢地盤，你懂、你會，你就一定占優勢。”劉立榮說。3年前，他曾說過，同行在三到五年内很難學到金立10多年來積累的代理體系。
金立的代理商們，要麼是與劉立榮從功能機時代就合作的戰友，要麼是金立培養的人自己出去搭的班子。金立成立13年來，這批代理商一直在與金立合作。在這個代理體系中，人和機制保障了從上到下的利益鍊和對顧客的服務能力。
代理商與金立之間也形成了一種罕見的信任關系。2012年，當金立向智能機轉型時，代理商手中的一些功能機庫存就由他們自己消化。這是其他企業做不到的。
如今，在印度、尼日利亞等海外市場，金立也在建立這套線下體系。雖然非常辛苦，但這給企業的持續發展奠定基礎。
劉立榮也沒有放棄過從2012年開始轉型拓展的運營商和電商渠道。
當年，劉立榮不贊同走運營商集采道路，因為他堅持的理念是企業要有利潤生存。金立當時提出了一個模式——把運營商政策疊加在金立産品上，在金立渠道體系中銷售。“由于金立堅持做下來，之後三大運營商基本都采取了這個模式，把産品補貼放到各個品牌産品上，發揮各個品牌自身在開放市場的能力。”劉立榮說。
不過，劉立榮也坦承，金立與運營商的合作規模沒有達到自己的預期，問題主要出在産品規劃和競争力上。“但2015年後，市場上是全網通産品，各個手機企業做起來技術難度相差不大，産品應該不存在問題了。我想，我們在運營商市場上會發力”。
劉立榮堅定互聯網化是必須的，但電商渠道“營銷意義要大于銷售本身”。
“經過這幾年的各種嘗試，金立回歸實體經濟，回歸實體渠道，回歸品牌本身，回歸産品本身，回歸用戶本身。”劉立榮一連用幾個回歸總結說，“我認為，要在這些本質要素上，再+互聯網思維。”