與惠普、華為、聯想、浪潮不同，戴爾的企業級業務被看做是另一套玩法。
¤趙豔秋/文
互聯網客戶在變，傳統客戶也在變。除了核心業務，互聯網公司一直在嘗試與開拓。對于他們來說，唯一不變的就是變。
戴爾大中華區企業解決方案總經理曹志平親曆了這幾年企業級市場的翻雲覆雨。
最近，戴爾與中國的私有雲方案企業合作，幫助一家中國大型電動汽車生産廠的充電樁項目，開發和部署雲平台。充電樁數據在這個雲平台上得到集中式管理，并通過大數據分析，為車企未來的充電站設置提供決策依據。
在這些企業級項目的競标、落地過程中，深深感受到企業級市場的複雜性。“雖然你可以找出很多共性的客戶需求，但每個客戶都有很多差異化的業務需求，這就要考驗你對客戶的理解程度，你的端到端方案是否能在細節上滿足客戶的要求。”曹志平說，“我們會認真研究這些數據，與客戶溝通，為産品做好定位”。
以生意結果為導向落地
在剛剛過去的2015年，戴爾中國的企業級業務增長近30%，生意體量已占其亞太區企業業務的50%左右，并占到全球業務的十幾個百分點。
幾年前，《海底撈你學不會》一書曾風靡一時，曹志平認為，雖然戴爾供應鍊和運營體系是一般企業短期内學不會的，但這并不是戴爾中國實現高增長的全部。戴爾中國不會照搬全球業務的策略，也是其取得良好業績的經驗之一。
對于跨國公司的中國領導者來講，最簡單的做法是，總部讓他怎麼做，他就怎麼做。“但整個戴爾大中國區的領導層都認為，我們還要以生意結果為導向，而不是以取悅總部為導向。”曹志平說。
兩三年前，曹志平就戴爾企業級産品針對中國市場的定制化問題與總部進行溝通，一開始碰到了很多阻力。作為一家全球化運營的企業，總部産品部門會反問：中國有什麼特别之出處？資源有限為什麼要為中國專門調配資源做定制産品？
于是，曹志平将中國市場面臨的機遇和挑戰，特别是因為無法針對中國市場做産品微調而喪失的機會向總部說明。“我們還把這些機會通過财務模型展示出來，讓總部了解起影響有多大。”曹志平說。同時，他也向總部咨詢，定制所需要做的調整和投入。經過分析，定制的回報甚至高于正常的業務，全球産品部門最終被說服了。
這之後誕生了龍系列服務器和存儲産品SC4020。這些産品大都根據中國互聯網企業的需求，調整了設計中過剩的功能，使産品更具性價比。
“産品定制化，表面上看，是價格的競争，但更深層次的競争，是産品設計能更好地理解和滿足客戶的需求。”曹志平補充說。
在中國市場，競争已相當激烈。如果在國外大部分國家，主要是惠普和戴爾的競争，那麼在國内，還有華為、浪潮、曙光，一些ISV也進入服務器市場。“我們會理性地去充分利用産品的本土化和優化來提升産品的綜合性價比，而不簡單殺價去赢取競争。”曹志平說。