格雷格·薩特爾／文沈建苗／編譯
1968年12月9日，美國國防部資助的一個研究項目發起了一場革命。這個項目的重心不是冷戰對手，甚至不是資源豐富的香蕉共和國，而是“增強人類智慧”。幕後推手不是哪位将軍，而是一位名叫道格拉斯·恩格爾巴特（DouglasEngelbart）的文質彬彬的工程師。
那天他的演講非常重要，以至于被稱為“演示之母”（TheMotherofAllDemos）。其中兩個出席者鮑勃·泰勒（BobTaylor）和艾倫·凱（AlanKay）後來在恩格爾巴特想法的基礎上，開發出了阿爾托（Alto），這是第一台真正意義上的個人計算機。後來，史蒂夫·喬布斯汲取阿爾托的衆多元素，研制出了麥金塔什。
那麼，居功至偉的理應是誰呢？是最先提出這個想法的恩格爾巴特？還是根據該想法設計出解決方案的泰勒和凱？還是說研制出一款對全世界帶來影響的非凡産品的喬布斯？認為每個人居功至偉都有充分理由，認為另外許多人功不可沒同樣有充分理由。事實上，創新有好多條路，本文介紹其中九條。
規則1：創新從不是單獨的事件。
亞曆山大·弗萊明（AlexanderFleming）在1928年發現了青黴素，可是直到15年後的1943年，這種特效藥物才得到泛應用。1936年，阿蘭·圖靈（AlanTuring）提出了通用計算機這一想法，但直到1946年，該想法才變成實際産品，直到上世紀90年代，計算機才開始切實影響生産力。
我們往往認為創新源自某一位天才的靈光乍顯，而事實上，這是個漫長的過程，需要發現洞察力，需要設計解決方案，随後需要徹底改變某個行業或領域。光憑某個人、哪怕某個組織是根本做不到這點的。
規則2：創新需要結合
弗萊明作為生物學家，缺乏許多必要的技能，這是他未能将青黴素引入市場的主要原因。直到十年後，兩個化學家霍華德·弗洛裡（HowardFlorey）和恩斯特·鮑裡斯·錢恩（ErnstBorisChain）重拾這個問題後，找到了合成青黴素的方法。即便如此，仍需要有人具備發酵和制造方面的專業知識，才能将青黴素變成我們如今所熟知的“特效藥”。
這不是特例，而是常态。達爾文的自然選擇理論借鑒了經濟學家托馬斯·馬爾薩斯（ThomasMalthus）和地質學家查爾斯·萊爾（CharlesLyell）的想法。沃森和克裡克不是說僅僅在實驗室通宵達旦就發現DNA的，而是結合了生物學、化學和X射線衍射等方面的發現成果，才為模型構建提供了信息依據。
偉大的創新幾乎從不隻在某一個專業領域裡面出現的，幾乎勢必是結合多個領域的産物。
規則3：首先，提出正确的問題
我們常常把把創新當作一個整體，好像每個問題都一樣，但顯然不是這麼回事。在實驗室、工廠車間、大學、咖啡館，甚至下班後喝酒聊天，人們都在尋找更好的法子。創造性思維方面毫無壟斷一說。
可是這引出了一個問題：我們該如何進行創新？我們應該讓身穿白色實驗服的研究人員去創新嗎？外部合作夥伴？某個領域的專家？還是齊心協力共同創新？我們需要一種清晰的決策框架。
正如我在《哈佛商業評論》中寫道，最好的辦法就是提出正确的問題：（1）問題定義得多清晰？（2）領域定義得多清晰？一旦你提出了那些框架問題，就可以開始定義一種合理的方法，使用創新矩陣來解決問題。
很顯然，光靠一種方法還不夠。看看任何偉大的創新者，無論是蘋果、特斯拉還是谷歌，你都會發現一系列戰略。所以，要解決某個難題，第一步是提出問題；想确定你的解決方法，需要這麼做。用伏爾泰的話來說，如果你要解決一個問題，先要定義你的說話方式。
規則4：創新沒有最佳規模可言
大多數人談論創新時會想到初創公司。當然，像優步、Airbnb和SpaceX這些新公司可能徹底改變市場。但是IBM、寶潔和3M等其他老牌公司在設法保持幾十年的龍頭地位，許多競争對手強勢崛起、挑戰其地位，但市場形勢發生變化後，這些競争對手又迅速銷聲匿迹。
靈活的小公司确實能夠迅速行動，但是大企業有資格緩慢行動。它們擁有忠實的顧客和豐富的資源。它們可以洞悉下一個熱門趨勢，并長期投入。偶然撞上下一大熱門與幾十年如一日地培育下一大熱門之間存在很大區别。
規則5：利用開放式創新，拓展你的能力
2010年微軟發布面向Xbox的Kinect後，Kinect很快成為有史以來最熱門的消費類設備，僅僅兩個月就賣出800萬台。黑客幾乎立即開始跟進，做微軟從沒想過要做的事情。然而，微軟并沒有要求黑客停手，而是欣然接受，迅速發布了一個軟件開發工具包來幫助他們。
與微軟一樣，如今許多公司擁抱開放式創新，以擴展能力。思科智勝朗訊的秘訣并不在于自己開發技術，而在于巧妙地收購初創公司。寶潔憑借“聯發”項目（ConnectandDevelop）大獲成功，Innocentive之類的平台讓許多公司可以将棘手問題交給衆多擁有不同技能的人才去處理。
正如亞曆山大·弗萊明和青黴素這個例子一樣，大多數公司會發現，想解決他們最重要的問題，需要自身不具備的技能和專長。這就意味着，在某個時候，光靠自身内部的技術和人才遠遠不夠，還需要借助合作夥伴和平台。
規則6：颠覆性創新需要新的商業模式
1938年切斯特·卡爾森（ChesterCarlson）完善發明：複印機時，試圖向20多家公司推銷其發明，但無人問津。當時複印機對市場來說過于昂貴。最終在1946年，哈洛伊德（Haloid）公司總裁喬·威爾遜（JoeWilson）提出了租賃機器，而非直接銷售的想法。這個想法大獲成功，1948年公司更名為施樂。
颠覆性創新面臨的棘手問題是，它們很少适合現有的商業模式，所以它們創造的價值并不是立馬顯現出來。柯達靠買膠卷大發其财，所以遲遲沒有采用恰恰由這家公司發明的數碼相機。雅虎的業務專注于将用戶吸引在其網站上，于是錯過了收購谷歌的機會。
我們要創新的不僅僅隻有産品，還有商業模式。
規則7：核心業務創新――70/20/10規則
許多人認為，創新就是棄舊迎新，但是正如貝恩公司的克裡斯·祖克（ChrisZook）在《利潤來自核心》一書中指出，聰明的公司意識到，自己的利潤主要将來自當前的主營業務。
以谷歌為例。沒錯，它旗下的GoogleX部門是在追求突破性創新，比如自動駕駛汽車，但是不斷改進搜索這個核心業務才造就了這家全球最有價值的公司。這就是為什麼谷歌以及其他許多創新型企業遵循70/20/10規則。
這條規則的前提很簡單。将70%的資源集中投入于改善現有技術（即搜索），将20%的資源投入于鄰近市場（即Gmail和GoogleDrive等），将10%的資源投入到全新市場（即自動駕駛汽車）。
規則8：在數字化時代，我們需要使用平台來訪問生态系統那些将恩格爾巴特在“演示之母”上勾勒的願景變成現實的人實際上出席了那次活動，而且與恩格爾巴特很熟，這絕非巧合。在那個年代，跨越時間和空間積極地協作即便沒有可能，至少也很困難。而如今，我們可以使用平台，訪問技術、人才和信息組成的生态系統。
以蘋果的應用程序商店為例。對蘋果的廣大客戶來說，這當然是一種行之有效的方法，可以在手機上訪問功能，但是這也讓這家公司得以享用覆蓋成千上萬開發人員的人才庫。很難設想哪一家企業能夠獲得這種規模，無論它有多高效或多組織有方。
在網絡世界，最可靠的成功之路并不是獲得或控制資産，而是擴大和加深聯系。
規則9：協作是新的競争優勢
如果我們回顧過去的偉大創新，很難不想當初會有如何不一樣的結果。如果化學家在幾周後而不是幾年後注意到弗萊明發現的青黴素，會是怎樣？原本可以拯救多少生命？在北卡萊納州之外，果真沒有人能幫助實現恩格爾巴特的個人計算機願景嗎？
而現在，我們試圖解決的問題比前幾代要複雜得多，這也是《自然》雜志最近指出，如今平均一篇科學論文的作者數量是上世紀50年的四倍的一個原因。與此同時，知識已民主化。如今，擁有智能手機的小孩子獲取信息的渠道比上一代訓練有素的專家還要多。
這就是為什麼現在協作本身成為一個競争優勢。如今有各種各樣的重大項目，比如阿爾貢國家實驗室能源存儲聯合研究中心（JCESR）在開發下一代電池，國家制造業創新網絡和安德森癌症中心的應用癌症科學研究所在采用一種更協作的方法。我們日益發現，要想解決真正的難題，我們需要更加努力地彙集各類人才。
視野稍微放開一點，就能清晰地發現，如今的創新絕不僅限于研究實驗室、矽谷推介會和大型企業項目。我們都可以做貢獻，為世界知識庫添磚加瓦，雖然論貢獻不及昔日的巨人那麼大，但初衷卻一樣。
（本文譯自digitaltonto）