首先，想成為數字CIO，就要明白數字化轉型是團隊合作的結果，它不是哪個高管一人就能推動的，無論其影響力有多大。因為數字化轉型徹底改變了公司的基礎，每個人都需要共同推動這種轉型，包括CEO、CIO、COO、營銷主管、供應鍊主管和人力資源主管。
這種轉型的關鍵是敏捷的跨職能團隊，他們齊心協力，開發新的業務能力或解決業務問題。CIO及高級管理團隊其餘成員的職責是，為這些高績效團隊配備人員，并激勵團隊，為他們掃清障礙。
如何将自己看成數字化轉型團隊的重要成員？
每家公司的CEO都在想：“數字化在改變我們業務的基礎，但我們對IT投入不足。我們得立即采取行動、投入于新技術。我有沒有合适的領導團隊來指導和利用那些投入？”
我對CIO給出的建議是，開始先要參與進來，領導高價值、以客戶為中心的項目，避免說“IT是我的職能部門，我隻對IT負責。”因為CEO需要的是這樣的高管——技術、營銷和運營方面都有領導能力，而不是隻囿于自己的部門。唯有努力比别人更深入地了解業務，積極跨職能部門來領導，這樣的CIO才是CEO最看重的高管。
數字CIO面臨的職業道路是什麼？對于這些成功的數字化轉型團隊成員之一的CIO來說，面前有很多的職業選擇。
一個是繼續擔任CIO，但轉投數字變革時機已成熟的另一家公司。另一個是留在公司，不過進入到COO崗位。傳統的COO打造運營效率所使用的手段遠不如利用人工智能、大數據、機器人和物聯網的運營技術來得強大。誰擁有部署新興技術以提高運營效率的技能呢？不是傳統的COO，而是CIO。我們開始看到，在數字化轉型中扮演領導角色的CIO正式進入到COO崗位。
對“數字CIO”來說，一條比較新的職業道路是任職首席産品官。當公司的産品和服務開始涉及大量的軟件工程組件時，IT止于何處、産品工程始于何處？許多公司正開始模糊IT與産品開發的界線，這給了CIO們融合技術與産品、領導兩者的機會。
别忘了首席客戶官這個角色。數字化的很大一部分關乎以客戶為中心和客戶互動。公司中誰在使用技術來确保客戶旅程簡潔流暢？CIO們在部署客戶互動技術方面頗有經驗，我們開始看到首席客戶官這個角色是CIO的演進道路。
最後，我認識好多目前在公司擔任共享服務主管的CIO。他們負責IT職能，比如供應商管理、信息安全和架構，但也領導非IT職能，比如采購、設施、人力資源和法務。
如何為明天的成功做準備？
CIO們可以在以下方面培養紮實的專長：
變更管理：利用技術進行創新，無論涉及計費操作、生産一線、員工生産力還是銷售營銷。成功扮演數字領導者的CIO将利用技術來提高公司效率，并增加收入。CIO實施過的這些轉型項目越多，他們越有能力在我上面描述的所有令人興奮的演進道路上一帆風順。請記住——轉型的關鍵在于采用。CIO需要想方設法與業務領導人分擔責任，确保員工切實在利用公司花錢購買的技術。
技術深度：我過去認為，讓CIO出類拔萃的是業務知識。但是由于我們一直涉足所有這些新的技術領域，我逐漸意識到技術深度同等重要。如果CIO對技術架構以及所有那些系統和平台如何協同運行有深入的了解，有望成為明天最出色的高管。如果你是CIO，可能已在某些技術方面有紮實基礎，那麼就别淺嘗辄止。
财務知識：公司最有影響力的高管定期與董事會碰面。你在董事會會議室時，讨論的基本上是财務問題。你用董事會通俗易懂的語言來闡述開展的各項工作的本領越強，你就越強大、越受到尊重。
客戶互動：每家公司都有客戶，每個CIO要面對那些客戶。花點時間來了解市場，那樣才能聽到客戶的心聲。一旦你聽到了客戶的心聲，就能與業務夥伴“一條心”。
數據分析：你可以引導業務高管了解數據，但是無法讓他使用數據。部署數據報告工具和數據湖以及其他所有部分是一回事，推動文化變革，以便高管切實利用這些數據是另一回事。最近，我們物色的每個CIO似乎在需求列表頂部都列有“利用數據以獲得業務商業機會”這項。那麼數據在改變世界，利用數據來改變貴公司。
（作者MarthaHeller是HellerSearchAssociates的CEO，這家IT獵頭公司專門為客戶物色各行各業的CIO、CTO、CISO及技術高管。她著有《CIO悖論：消除IT領導人的矛盾》和《精通業務：IT新時代下的CIO》。）