《以熱愛戰勝恐懼：中國式領導力發展大綱》一書系統化地闡述了作者對中國企業家領導力的研究和思考。作者所創建的領教工坊在促進企業家彼此溝通交流的“私人董事會”方面進行了多年實踐，作者本人作為“領教”角色，與衆多企業家做過深入的交流，他将這些實踐中的發現和心得都做了總結，并在本書中加以闡述。
作者在全書中貫穿的主旨，是希望中國的企業家們，以對長遠事業、有利國計民生的實業、自我實現和超越的熱愛之心，戰勝人性中的貪嗔癡，戰勝内心隐藏的種種恐懼。同時，作者本人也通過此書，表達了他面對中國管理研究和實踐的種種難關，戰勝内心恐懼，以熱愛之心堅持探索管理和企業家領導力之路的信念。
明茨伯格形容自己做管理研究和管理教育是在一條山脊上行走，左邊是管理實踐的懸崖，右邊是管理理論的深淵，稍不小心，就會掉下去。早年我理解他這個說法，是為了表達學者的謙卑和敬畏，現在，經過七八年做領教工坊的實踐，我更加深刻地體會到了這個說法背後的深意。而且，如果說明茨伯格用這個比喻時心裡想的是阿爾卑斯山，我們就好比是在中國的華山，絕壑千尺、如履薄刃之外，還有古道微茫、雲海飄渺的格外挑戰，真要掉下去了，粉身碎骨，甚至屍骨都難于找到。
更多的風險和挑戰的一個重要原因是，到現在為止，從整套管理學理論體系，到管理研究和管理教育的制度系統，都是西方人在西方文化、制度、曆史環境中總結出來的，嚴格意義上講，基本上都是美國人總結出來的。中國的文化、制度、曆史環境，與美國的文化、制度、曆史環境差距之大，怎麼強調都不為過。他們有用的解決方案，我們往往就未必有用；有的時候，不僅沒用，甚至還會添亂。所以，如果說宏觀層面，一百多年來，一代又一代的中華菁英負笈西方，潛心求學，卻連大樣子都未必學到，更不用說其中精髓，管理這裡講的管理指一般管理，重點包含戰略、組織、領導力、人力資源、創業、生産管理等專業，營銷、會計、金融、經濟學有自己比較獨立的圈子和規則，不是本文關注的重點。這個微觀層面的學問，情況其實也好不到哪裡去。
實踐層面的尴尬
中國情境下的管理的獨特性往往超過大多數人的判斷。舉一個例子。外資企業自上世紀80年代初進入中國，近三十年，在500強公司上過班的中國籍雇員何止萬千。這些年，由于各種各樣的原因，外資企業大潮回落，按理說，他們留下的這些中高層經理，應該到了大顯身手的時候了。當年他們可都是百裡挑一，一表人才，才能進跨國公司；經過十幾年的熏陶，對跨國公司的制度、體系、流程非常熟悉；人到中年，閱曆、經驗、分寸感都正好到位，看起來，沒有比他們更合适的了。但蹊跷的是，北京、上海等地，到處都是在市場上“漂”着的“40族”“50族”，而在民營企業發揮得很好，賓主相得、“君臣盡歡”的正面案例，不是沒有，居然非常難找。我估計，再過一段時間，在500強公司工作若幹年，擔任過若幹職位之類的經曆，當事人可能都不太願意再提起了。
例如，這些“40族”“50族”中，有很多對高管教練感興趣的。他們往往上過各種最高級的教練課程，擁有最專業的教練證書，願意把教練當作下一個職業發展階段的重點。領教工坊也很努力地試圖把他們與民營企業連接起來，但是，幾年試下來，基本沒有幾個能被民營企業家接受的。往往過招還沒幾分鐘，就被人家挑于馬下。問題出在各個方面：語言體系的問題、知識結構的問題、各種預設的問題、心态的問題，等等。往往越是洋派，滿嘴各種英文縮略語的，到中國民營企業裡去，死得越快。
講個最簡單的例子。西方的董事長是董事會的召集者，CEO或總經理是公司日常運營的負責人。如果兩個角色一時無法分開，董事長兼任總經理，也是很常見的情況。但中國的企業往往名實不符。很多董事長，事實上是總經理；名義上的總經理，其實扮演的是常務副總經理、業務副總經理，甚至是總經理助理、總經理辦公室主任的角色。如果這個分工能體現在組織結構圖上，大家也就明白怎麼回事，但問題的關鍵是，公司有沒有正式的組織結構圖；如果有，組織結構圖上的彙報關系是否就一定是事實上的彙報關系……可以想見，這些問題給組織内外部的溝通帶來了多大的不同，而那些拿到幾張名片、拿到一紙組織結構圖就想開展工作的外部教練、外部顧問之類的專家在公司内部員工眼裡看來，顯得有多麼迂腐。
作者：
肖知興，1972年生于江西，管理學教授，領教工坊聯合創始人。2004年獲得歐洲工商管理學院（INSEAD）組織行為學博士學位，先後在中歐國際工商學院、喬治·華盛頓大學、北京大學彙豐商學院擔任教職。他的學術文章發表于AdministrativeScienceQuarterly，StrategicManagementJournal,OrganizationalBehaviorandHumanDecisionProcesses等國際頂級學術期刊。著有《中國人為什麼組織不起來》《中國人為什麼創新不起來》《企業江湖》《紙上談兵說管理》《論語筆記》等書。