文鐘濤圖Sven
262億美元，微軟買到了啥？
由于收購金額巨大，外界紛紛質疑微軟此次以将近50%的溢價收購LinkedIn的合理性：這筆收購是賺是賠？納德拉又為何要冒險以如此高溢價收購一家社交網站？其實，這一切都還要從本次事件的另一主角—LinkedIn開始說起。相較于矽谷其他明星企業，被微軟以接近京東市值買下的LinkedIn，可能不那麼為國内消費者所熟知。
LinkedIn是全球最大的職業社交網站，在微軟宣布收購前其市值約為175億美元，于2002年由著名的“Paypal黑幫”成員—裡德·霍夫曼創辦。
盡管同在矽谷的Facebook以後來者的身份成長為全球最大的社交網站，但LinkedIn在成立14年來，仍然隻專注于以職場工作關系為紐帶的社交網絡。截至今年2月，LinkedIn已擁有4.33億用戶，數據雖不及Facebook好看，但這4.33億用戶所建立的卻是以工作關系形成的強關系社交，再加上沉澱的用戶數據，價值不可小觑。
納德拉的豪賭，隻為兩件事兒
一般來說，企業收購的目的，無外乎基于消滅同行競争者、增強現有業務和拓展新業務三類原因。第一類最典型的例子是Facebook之前收購Instagram和WhatsApp，這确保了Facebook在社交網站中的老大地位。但很明顯，微軟的這次收購的目的并不在于此，而在于後兩類原因。4.33億用戶數和175億美元的股票讓納德拉掏出了262億美元現金(這在企業收購中并不常見)，明眼人都看得出來，LinkedIn如今的股票潛力并不值這麼高的溢價。想了解微軟收購LinkedIn真正的目的，關鍵還在那4.33億用戶上。
1.押注企業市場，LinkedIn作神兵
納德拉上台後，微軟就一直在向企業服務市場轉型。無論是将Windows10免費，并宣稱“系統隻是一項服務”，還是将諾基亞以區區3.5億美元賣出，都顯示出了納德拉對推進微軟新市場定位—成為企業軟件和雲計算服務商的決心和魄力。LinkedIn為人熟知的身份是全球第一大職場社交網站，而微軟更看中的是它不為普通消費者所熟知的另一重身份—世界上第二大的SaaS（軟件即服務）廠商。
借助4.33億用戶的精準數據，LinkedIn獲取企業用戶信息的成本要遠低于其他同行，進而使得LinkedIn在同等銷售成本支出的情況下能創造更大效益。以給LinkedIn帶來大約2/3收入的招聘解決方案部門為例，LinkedIn網站的資料中包含了豐富的客戶信息，大到企業的發展曆程，小到個人的每一次晉升和能力成長，都被一一記錄在案。正是因為有着海量且無比精準的個人職業信息，LinkedIn的招聘解決方案部門相比普通的獵頭公司具備更大的時間和資金成本優勢。
而收購LinkedIn相信也會讓微軟的企業軟件銷售受益匪淺。除了我們熟悉的Office365業務以外，微軟公司面向企業的商業軟件MicrosoftDynamics會在和CRM市場的領頭羊的Salesforce競争中更有自信了。要知道，當初Salesforce也是想收購LinkedIn的，無奈在資金上拼不過微軟，轉而花28億美元收購另一家公司。LinkedIn的價值和重要性在這一細節中顯露無疑。
正如納德拉在此次公告中所言：“我們的Office365商用業務和Dynamics業務都正在取得新的增長，而這項交易對于我們對生産力和業務流程進行再創造的大膽抱負來說是至關重要的。”可以想象在納德拉的構想中，LinkedIn會成為微軟服務的入口，像催化劑一般推動微軟企業軟件銷售高速向前，從而助力微軟實現所設想的企業轉型。
2.涉足社交，反向玩滲透
如果說微軟借助4.33億LinkedIn用戶數據來拓展自己現有的Office365商用業務和Dynamics業務隻是鞏固江山的話，納德拉花的這262億美元現金的另一層意圖，就是挖出護城河—給自己設下一道防線，防止以Facebook為主的這些已經擁有完整平台的公司對微軟企業級服務的侵蝕。
近年來，一家平台級的公司殺入其他行業，并對該行業格局産生颠覆性影響的例子越來越多。且不說遠在美國的Facebook對谷歌廣告業務的打擊，國内互聯網行業就正上演着這樣的對壘。《微信》在成為國民級應用後拓展線下支付領域，使得原來一家獨大的《支付寶》壓力陡增。在正面戰場，《支付寶》作為領頭羊反而隻能跟着《微信》開展紅包等業務來保證地位。而在側翼，馬雲也是接連買下釘釘等公司，試圖削弱《微信》的影響力。其實，得益于高新技術的快速普及，科技行業的競争正在從功能創新轉變成用戶競争，平台的影響力日益凸顯。
而對于微軟來說，Windows難以承擔起用戶入口的重大職責，收購一家定位于企業員工的垂直社交網站是目前最經濟的選擇。盡管LinkedIn的絕對用戶數量很難和Facebook這樣量級的平台相比，但是在職場社交這個細分領域，LinkedIn無疑會成為微軟最深的護城河。若日後Facebook有意企業軟件市場，它也很難比LinkedIn更接近企業用戶，這保證了Office365商用業務和Dynamics業務不會遭受到意外突襲。
收購=敗家？LinkedIn可不是諾基亞
如果正如我們在前文中所推測的那樣，通過收購LinkedIn，微軟就能達到增進現有業務的銷售和開拓新盈利模式的效果的話，納德拉的這一手就真能稱得上神機妙算。不過這成功的關鍵，還要落在LinkedIn接下來的發展上。同時，也要看微軟能否有效地轉化這4.33億用戶的關系網絡和數據。
長遠的看，其實LinkedIn自身的發展必須要保住在職場社交領域的領先地位，才能達到納德拉預想的效果。不過，社交平台手握先機卻被後來者反超的例子數不勝數。前有MySpace被Facebook超車，後有《微信》擊敗同門師兄QQ成為移動時代的霸主。僅以LinkedIn在中國的境遇為例，有脈脈和獵聘兩個強力對手，其發展态勢就不容樂觀。
不過，也有悲觀者從微軟曆次收購的最終結局來看，認為LinkedIn的未來不容樂觀。諾基亞這個失敗案例如果說是外部環境因素為主的話，那Skype錯失近年來最火的IM市場則足以給LinkedIn敲一記警鐘。若是微軟重蹈覆轍，LinkedIn最終被邊緣化甚至被淘汰出局的話，它為微軟帶來的業務輔助效應就會迅速消失，納德拉的真金白銀可就打了水漂了。
無論外界是質疑或是諷刺，納德拉都在一步步實現自己上任之初對微軟的構想—在收拾了兩年爛攤子後，以一筆262億美元的收購顯示決心。商場如戰場，科技界更是暗戰不斷，軍師總是擁有改變局勢的影響力。多年以後，納德拉是會像安迪·格魯夫那樣讓企業成功轉型，還是像埃洛普一樣讓巨輪撞向冰山，可能就要從如今這筆收購開始見分曉。
微軟和LinkedIn的聯姻，或實現“職業工具”與“職業社交”的高度互補，從而産生協同效應。因此，此次收購也被視為微軟從“設備與服務”向“創造生産力和平台公司”轉型的又一舉措。