缺乏競争力+資本耗盡，上門O2O業務退潮
其實，如果深挖上門O2O如此乏力的根本原因，主要還是目前的市場容量有限，而且在與傳統線下市場競争中沒有優勢。除了下單方便一點，上門O2O提供的服務，在服務質量、價格以及效率上都不能給用戶更好的體驗。在這種情況下，上門O2O的競争力有限，能獲得的業務量也未能達到預期體量，畢竟消費者在掏錢時通常都是非常理性的。企業根本無法在可預見的未來實現成本開支的基本平衡，商業模式或許比較清晰，但卻沒有令人信服的赢利模式。
而當初的上門O2O概念火熱時，不少資金追捧而至，以至于衆多項目一擁而上。過熱的投資，必然導緻後來的降溫退燒。除了與線下企業競争外，上門O2O之間的競争更為激烈，于是創業者把很多錢用在激進的營銷和補貼上，資金消耗成為無底洞。不用說當年出行市場和外賣市場大戰時的天文數字補貼，在上門O2O領域，僅58到家在2016年前三季度就虧損了1億多元人民币—這還是在沒有大規模營銷和補貼前提下出現的情況。
在看不到回報希望的情況下，投資人對上門O2O熱情不再，甚至出現了逃避的負面情緒。如果沒有後續的資金輸血，衆多上門O2O的倒下隻是時間早晚的問題，而事實也是如此—這一切正在或已經發生。
未來市場前景看好，但存不利因素
那麼問題來了，上門O2O到底有沒有前景，答案是肯定的，但需要較長的時間來培育。
首先，上門服務是既有的市場需求，體量龐大。比如，目前家政服務市場的整體規模據說已達萬億元人民币級别。上門O2O的潛在盤子并不小，隻是需要設法改變用戶的消費習慣，從線下引導到平台上來。如果能實現10%的滲透率，上門O2O僅家政服務這塊的市場就可以突破千億元人民币級别。再加其他如麗人、速運等方面，以及未來一些新興服務，上門O2O未來很容易達到數千億元人民币的規模。
其次，新興消費者群體崛起以及消費升級，也将促進上門服務市場擴大。近年來不少行業的市場得以擴大，都與新興消費者群體的壯大相關，比如電影、外賣和電遊等。以90後為代表的新興消費群體，有着更積極的消費觀念，對服務市場的需求有較大的拉動力。再加近來說起來有些老套但确實存在的消費升級大趨勢，共同形成了巨大推動力，促進上門服務的市場持續擴大。也就是說，未來上門服務的市場将比現在的萬億元人民币級别規模還要大，甚至達到現目前的數倍規模也有可能。
上門O2O或需變換思路來尋求突破
前景看來不錯，那為何現實中上門O2O卻如此受挫。想來是“打開方式”不是很正确，針對現狀，上門O2O有必要變換思路來尋求突破：
其一，先做好産品和服務的标準化。既然上門服務市場混亂，那麼上門O2O首先要做的一件事情就是标準化。未來比較關鍵的一步，就是要把自己的企業作業程序再上升一步，成為行業的标準，從而把原來混亂的非标準服務變成可量化的标準産品。
其二，從高頻剛需的低門檻傳統業務着手。縱觀倒閉的上門O2O項目，幾乎都是低頻的新興業務，比如洗車和保養等。這些業務确實也處于高速增長的态勢，但頻次低且上門服務的成本太高。如果無法在短期内達到規模效應的話，成本難以下降。而用戶也會與線下實體店對比價格和質量，如果上門O2O初期不能占據優勢，就很難打開局面。其實更合适上門O2O的項目，反而是諸如保潔、維修、做飯以及護理等傳統上門服務。不那麼高大上，但絕對的接地氣。它們确是髒重活而且單價較低，但是多為剛需的複購業務，基數大容易形成規模效應。
其三，嘗試“平台+公司”的做法。不少創業企業喜歡談互聯網思維，比如去中介化和個人靈活就業等概念，上門O2O項目也常常陷入其中。不是說這些思維理念不好，而是要具體情況具體對待。基于目前的市場現狀，上門O2O可能采取“平台+公司”的模式更加合适。好處在于，首先，公司比個人的服務更有保障，且承擔連帶監管責任。其次，線下公司有實體門店，就近服務可降低交易成本。再次，可充分利用線下公司員工閑置時間的服務産能，實現平台、公司和個人的多赢。因此，類似家政服務公司、物業公司等都是不錯的合作夥伴。
總體而言，上門O2O面臨的問題，正是當年電商早期的類似問題。前景很光明，但卻隔着一塊厚重的“毛玻璃”，想要突破它要做的工作很多。目前上門O2O正處于前期拓荒階段，市場的培育和成長需要時間，電商從誕生到成熟經曆了10多年的漫長曆程。同樣，上門O2O企業也需要做好長期經營、幹髒活累活的打算，不要奢想能夠一夜變天。