文/羅東
第一次聽到“曹操專車”，知曉這是吉利親自投資運作的互聯網專車品牌時，我以為我聽錯了，因為産生了兩個問題：第一，曹操這個名字實在太複古；第二，汽車制造與互聯網專車平台完全是兩種不同的生意，吉利到底有沒有必要、有沒有能力駕馭新領域？
其實汽車制造商和打車軟件聯姻倒不是什麼新鮮事兒，蘋果投資滴滴、豐田投資Uber、通用投資美國打車平台Lyft、大衆投資以色列的Gett，總體來講都屬于汽車制造商向打車軟件進行财務投資，獲得部分股權，在此基礎上基于産品與數據等方面進行合作。
吉利的訴求也很明确：首先，汽車企業的未來一定是出行解決方案而不隻是買汽車，作為共享經濟大潮下誕生的專車是吉利不能錯過的事情；第二，涉足專車能為吉利積累數據，數據無論對于研發更好的産品還是将來的無人駕駛都至關重要。
在移動出行市場，滴滴走的是水平生态戰略的路子，陸續推出了專車、順風車、快車、巴士、代駕等出行業務，完成了從打車軟件向出行平台的戰略轉型，浮現出一個完整的移動出行生态體系。
作為汽車公司，吉利在專車業務上選擇的是垂直生态戰略，即從中高端移動出行細分市場切入，通過縱向整合公商旅人士出行前、出行過程并延伸至出行目的地的各種需求，提供多元化、高品質、個性化的服務。
與滴滴、Uber等互聯網出行平台不同的是，吉利的優勢在于車的提供。比如博瑞是吉利近年來主推的中端車、帝豪EV是新能源，沃爾沃S80L是豪華車，如果專車真的如預期，至少對吉利車型的翻新與升級的貢獻，是能看得見的。吉利宣稱不排斥其他品牌加入，但很明顯短期内曹操專車的車輛肯定來自吉利家族。
吉利的這一做法符合大勢。盡管行業不同，但我們可以從IT業的變化來做個參考：過去幾年内，諾基亞被微軟收購、摩托羅拉被谷歌收購，兩大硬件制造巨頭幾乎都是一夜間就從頂峰衰敗，而谷歌和微軟還是如日中天。這是兩個經營數據與計算的公司向傳統制造業的滲透，并且打敗和操控了滲透對象的案例。而且可以預見的是，未來所有産品都會由數據與計算驅動，也就是說所謂的“智能化”。
手機是一個已經喪失硬件圍欄（相比巨頭統治時期）的産業，而汽車制造至少在今天仍然是一個高度複雜的綜合工程，但特斯拉的崛起已經給這個古老而傳統的行業撬開了一個口子：汽車業喪失生産門檻是必然會到來的事兒，隻是不會像手機業那樣猛烈而迅速，我們這些旁觀者能看到的，從業者肯定能看得到，所以向來具有危機意識的李書福這一次又走在了自主品牌的前面。
不過，業内人士也懷疑，在向出行戰略的變革中，像吉利這樣的汽車公司能否完成自我革命與轉身。事實上，我們不隻看到汽車公司在投資打車軟件，還看到寶馬和英特爾這種在移動互聯時代已經失勢、迫切需要找到一個切入點重新崛起的公司進行關于自動駕駛的戰略合作，每一件合作指向的都是自動駕駛，而自動駕駛就代表汽車領域在計算與數據上的話語權。在那些将來可能颠覆自己的勢力還在萌芽狀态時，進行基于财務投資的資源整合與合作，是一個比較明智的計劃。
但“曹操專車”選擇的模式是自營。吉利首次投入市場的車型分别是博瑞、帝豪EV和沃爾沃S80L，司機為自有，2016年計劃是擴張年，旗下車輛要達到15萬輛。（2014年銷量為42萬輛）。
我們都知道目前國内打車市場的老大老二分别是滴滴與Uber，他們的運營模式是平台，平台按道理講屬于輕資産運營模式，但二者在融資方面都是天坑，講故事、做流量、找幹爹融資，這是一些所謂新興科技巨頭的玩法。在消費端，他們号稱靠用戶體驗、産品與服務驅動，但說到底還是資本驅動。
在這種競争模式下，平台要有狼性、要排它、要迅速做大，所以才有老大老二死老三的說法，因為市場和資本都不支持這種競争模式下多家平台共存。品牌商不同，品牌商有産品支持下的定位與品牌區隔。這是兩種完全不同的競争模式與文化。
不過與滴滴、Uber相比，曹操專車的優勢在于車源成本，吉利内部的試駕車完全可以轉化為曹操專車，繼續為吉利産生商業價值。而且相對于滴滴Uber的全球戰略，曹操專車當前隻深耕以杭州為代表的江浙區域市場，這裡是吉利的大本營，“曹操”打通政商資源完全有實力。
所以不做大而全，隻做小而美，在做專車服務的基礎上，積累商務客戶的出行數據，為吉利沖刺中高端車市場服務，這或許是“曹操專車”對吉利汽車的最大價值所在。
另外，吉利完全可以把“曹操專車”當作“流媒體”來運營。當前以博瑞為代表的吉利新一代中高端車型正在品牌提升期，而曹操專車的主打車型就是博瑞，所以客戶在享受專車服務的同時，又可以體驗博瑞轎車的性能，對路人來說此時的博瑞又成為一個流動的廣告展示品，一舉三得。在這一點上李書福與樂視的賈躍亭想到一塊兒了。