口卞海峰
當前，“轉型”一詞已經從普通的媒體報道用語變成了關系媒體生死存亡的熱詞。實際上，當社會在轉型、經濟在轉型、文化在轉型時，媒體作為社會組織的一部分，不可避免地将被裹挾其中。轉型，意味着自身存在困境，無法擺脫困境卻又力圖突破困境。當紙媒陸續傳來關停消息，轉型成功與否關系到生死存亡已經不是什麼危言聳聽之語，而是内外環境将媒體推上了“非轉不可”的境地。廣電轉型，無論是全媒體融合還是“廣電+”，路徑似乎較為清晰。然而，在這場轉型戰中，廣電人依然在焦慮：舊有的市場在萎縮、新的市場盈利模式還未出現、人才離職潮已然來臨，等等。那麼，廣電轉型的這局棋，如何“做眼”求活，“急所”究竟在哪裡呢？其實，長時間以來，無論是每年一次的例行改版，還是面向新媒體的探索，廣電一直在變，但許多“變”僅是“整容”，并沒有從内改變。新的格局、新的理念映射到傳媒内部，要求廣電媒體必須進行内部變革，建立與轉型相匹配的理念、機制、文化系統，才能融入轉型的潮湧。内部的組織架構、思想觀念、行為模式不轉變，再好的路徑也難以堅持到底。
一、打破層級壁壘，搭建以融媒體為中心的管理平台
長期以來，事業單位性質造就了廣電在管理上層級分明的機關式特征，雖然有的台成立了集團，但仍然是換了“牌子”，沒換“裡子”，并沒有按照新的傳播格局重新布局。傳統的多層級組織架構已不能滿足融媒體傳播集約采集與多平台分發的要求，與融媒體速配成功，首先需要打破頑固的層級壁壘。
一是扁平化。以行政崗位序列組成的傳統層級，從台長至欄目制片人，審批環節過多、流程過長、信息傳遞緩慢，這種層級在某種程度上造成了決策流程擁堵、信息發布遲緩，遠遠不能适應快速變化的媒體傳播環境。無論是“中心制”還是“頻道制”，目前都不能與融媒體進行“速配”。基于融媒體的傳播機制，打破中心、頻道各自為戰的局面，組建“全媒體新聞中心”是一種有益的嘗試。目前，蘇州、泰州、連雲港等城市台紛紛成立全媒體中心，蘇州台全媒體中心制作10檔新聞欄目，在不同播出平台上播出，連雲港台要求記者在前方采寫新聞時，向電視、新媒體分發，并與廣播連線。這種遵循全媒體流程的設置，以流程為中心替代以權力層級為中心，打破了頻道和層級壁壘，使權力管理、信息分發扁平化，融媒體協同作戰成為可能。
二是項目化。在傳統的電視節目生産中，電視欄目是一級團隊。而現在，現象級、活動化的季播節目風生水起，它不再是一個常年不變的欄目組，而是一個招之即來、來之能戰、戰後即去的特别行動隊。以項目為中心面向全台招标，讓能者上，想幹、願意幹、有能力幹的人組成團隊。這一點類似于時下流行的“衆籌”，隻不過“籌”的是志同道合，“籌”的是共同利益。這個行動隊直面用戶需求，責權利統一，将節目生産、新媒體推廣互動等集于一身，将團隊利益直接與市場挂鈎，而非過去的生産與收益脫鈎。這種生産重組是在常态節目之外凸出競争主體，從而在融媒體格局中組建起參與市場競争的尖兵。
三是市場化。廣電尤其是城市台長期采、編、播一體化，節目自産自播，走向兩個極端:要麼是編播隊伍臃腫且人員懶散，要麼是人手短缺有心無力。這種簡單的節目生産方式效率低、成本高，更遑論參與全媒體競争了。究其原因，沒有将節目放在市場上去優勝劣汰是重要因素，這仍然與事業體制觀念有關。如今，國内大多數衛視頻道已經在制播分離的道路上走得順風順水，《中國好聲音》、《非誠勿擾》等節目，電視台成為購買方、把關人和播出平台，制作方在收視、收益的市場上“燒烤”自我，真刀真槍搏殺市場所激發的能量自然不必待言。因此，無論是台外市場化還是台内市場化，都應該建立以市場為試金石，切實建立起幹部能上能下、人員能進能出、收入有多有少的市場機制。