從最初的36平米到幾千平米，再從幾萬平米的單體寫字樓到如今動辄一二十萬平米的商用物業産業園區，董事長凡學兵帶領着寶藍物業服務股份有限公司(以下簡稱“寶藍股份”)曆經了二十多年的發展，收獲了這許多象征着成功的數字。期間有過彷徨，走過彎路，最終形成了寶藍股份如今運營商用物業超過70萬平米的規模，其“寶藍模式”也逐漸得到業内的認可和效仿。
“我們做的其實是産品經營，包括代銷、經銷兩部分，我們将整個商用物業項目拿過來，進行改造、招商、經營和管理，做的是運營這一端。”凡學兵如此定義寶藍的業務。
二十多年的發展并非一日之功，這期間經曆了太多“舍”與“得”，寶藍才最終形成如今的規模。據凡學兵介紹，如今運營模式與寶藍相同或類似的公司并不少，單是寶藍股份的員工離職後新創的類似公司就有十幾個，全國大概有五六十家公司都在做同樣的業務。
被超越?凡學兵并不擔心這一點，多年浸淫行業獲得的曆練與經驗，令他對寶藍股份未來的發展相當有信心，否則他怎會在去年宣布正式退出公司的日常經營管理呢。
有舍才有得
1992年，凡學兵利用中關村一處36平米的空地蓋房、出租，成功賺到8萬元差價并由此進入物業運營領域。而在采訪中他一再強調，當時隻是想單純地賺些錢，對物業運營根本沒有概念。
後來運營九龍商務中心取得的成功，讓凡學兵嘗到了從事物業運營的甜頭。“但當時我隻是一不留神走到了所謂的‘當房東’這條路上，在市場上沒有自己的戰略定位。”後來又成功地做了一些項目後，快速積累起來的财富令凡學兵一時間失去了方向。“太多的财富如同脫缰野馬、洪水猛獸，沒有能力的話根本駕馭不了，會遭受滅頂之災。”凡學兵回憶道。
頭腦發熱的凡學兵“覺得自己肯定能找到更新的模式”，1995年下半年到2000年間，他冒險進入其他領域，包括餐飲、快捷酒店甚至是娛樂行業。“結果，貪欲困了我6年，黑暗的6年。我急功近利，投資失誤，運作失敗，最終血本無歸。”幾年下來，凡學兵不僅沒賺到錢，到1997年，除了債務之外已一無所有。
凡學兵陸續停下了其他行業的生意，打算重回商用物業運營領域。此時的他已比5年前初入此行時謹慎了許多，他決定調研先行，用數據給自己做些參考。“實際上從1996年、1997年時我就派人開始調研，去調研我1992年起從事的這個‘房東與租房’行當到底是怎麼回事，它能不能夠支撐我未來繼續去做這個事。”凡學兵說道。調研的結果令他很滿意，他決定重回物業運營領域，而且今後隻專注于這個領域。
“有舍才會有得”，走了幾年彎路後的凡學兵對此深有體會。他明白，千萬不能頭腦發熱，看什麼賺錢就想做什麼，專注和專業是最終成立一番事業的基石。
盤活物業存量
1997年，凡學兵重回物業運營領域，并率先提出“盤活物業存量，優化資源配置”的理念，他稱這個階段是其人生中第二個重要的分水嶺。
“盤活物業存量，優化資源配置”這個理念并非凡學兵閉門造車所得，在對北京的物業存量及運營情況做了兩年調研後，他對此很有把握。“當時我調研的時候，北京的三環路還沒修通，當時北京的物業運營存量将近2000萬平米。”
2000萬平米是什麼概念?“按每年每平米租金1萬元計算，就是2000億元的規模，那幾年2000億元可是個天文數字，當然現在這已經不算個事了。”提起自己當年的調研，凡學兵依然挺激動：“當時2000億元是什麼概念?等于是有2000億元國有資産沉澱在商用物業裡邊，這是前輩一代代人積累起來的一筆巨額财富。如果這些商用物業不能産生效益，就會造成巨大的國有資産浪費。”
“有大量的原材料支撐我從事商用物業這個行業，因為資源太多了，所以就提出了上面這個概念。”凡學兵表示，“‘盤活物業存量資産，優化物業資源配置，開創物業運營産業’的理念，就是通過那兩年調研得出來的，這些物業存量足以支撐未來公司發展的平台。”從那時起，凡學兵就下了一門心思做好物業運營事業的決心。
“當時我們不叫物業運營，而是叫物業開發。實際上這個定位并不準确，因為物業開發實際上屬于房地産業。我們不幹房地産業，所以後來提出将其稱作運營産業，這個比較準确。”凡學兵再次對寶藍股份的業務進行了定義。
之後，凡學兵有了幾筆很成功的操作，成功拿下蓮花大廈、九鼎大廈、西城區鐘表眼鏡公司大廈等項目。這些上萬平米的商用物業運營項目，為日後公司規模的繼續擴大奠定了基礎。
再思量謀轉型
重回物業運營領域後，凡學兵帶領公司向前穩步發展，公司的規模穩步擴張。2008年席卷全球的金融危機給許多行業帶來了前所未有的沖擊，但寶藍股份并未遭受嚴重影響。而且，在這個經濟周期的輪回中，凡學兵得以重新思考了公司的發展方向。
“我們這個行業是資源依賴型的，首先是依賴土地資源，在同一塊土地上蓋了房子，同一個時間段内不可能有兩家或兩家以上的物業運營公司來經營同一個項目。”凡學兵分析道，“物業運營這個産品有稀缺性特點，隻要這個土地在這兒，房子在這兒，前一家物業運營公司沒有退出之前，這個産品就無法再生，别人就不可能做二次運營。”所以，在物業資源已被衆多物業運營商瓜分後，留給寶藍股份的機會并不像以前那麼多。
凡學兵為記者仔細梳理了北京商用物業的發展曆程，這也正是寶藍股份實施轉型戰略的前提基礎。
“北京有物業運營這個概念大概是從1985年開始的。從1985年到1995年的這十來年，北京的房屋租賃市場經曆了野蠻生長，有一些産業對租房的新增需求，導緻租金非常高。”凡學兵分析，國貿是那時候非常有代表性的項目，“國貿差不多隻用了三年多就把它的前期建設費用賺回來了。”
“1995年下半年，一直到2008、2009年，這段是北京商用房房租較低的時期。哪怕你到金融街租房，五六塊錢一平米的房子随便租，CBD也是這樣，到了中關村西區簡直就是三四塊錢随便租。”凡學兵接着分析，“2010年，金融危機的影響過去之後，北京的租金開始暴增，成倍地往上增，CBD、金融街漲到每平米15塊、25塊、30塊的價格，北京進入了高房租時代。”
在低房租時代，因為有大量的存量物業供應市場，雖然房租較低，但物業公司也容易生存，畢竟可選擇的資源較多。但2010年後，存量已消化得差不多，位置好的、比較容易出租的、比較容易經營的項目都被瓜分掉了。“如果我們還想沿用原來的思路，想找個位置好的、規模不要太大的、方圓三公裡内交通方便或是周邊有知名建築的容易出租的資源已經不容易，甚至是相當困難。”凡學兵說道。
這樣的背景，再加上金融危機的大環境，令凡學兵思考良久。“金融危機這場沖擊對我們不是毀滅性的，出于我們這個行業的資源屬性，抗風險能力相對比較強，但也會随着市場的波動而有起落。實際上，從2008年到2009年，我們的房子空置率非常高，有時甚至達到35%、45%。”凡學兵坦言，如此的空置率意味着幾乎沒有任何利潤，企業也處在生死一線間。
“我開始反複思考，我們從事這個行當，這個路到底該怎麼走。我們首先要思考的是自身的定位，和自身的産業升級。”
“我們要改變。”凡學兵下了決心。凡學兵有自己獨特的性格，“有點個性，不願意去拼刺刀。大家為了争一塊蛋糕打得你死我活的時候，我會覺得沒有興趣去吃這塊蛋糕。”凡學兵接着強調，“這不是怕競争，我是說，在自己還沒做大做強之前，憑什麼競争，競争的力量在哪兒?現在很多東西還沒發展得怎麼着呢，大家已經開始互相撕咬得不行，結果是大家全死掉了，這沒什麼意思。”
凡學兵認為，隻有強大了自己，增強了競争能力，才有資格親臨市場，調節競争，而在此之前，所謂的競争隻是做無用功而已。所以寶藍股份的轉型勢在必行，絕對不能再走以前依靠出租商用物業、保潔、維修這些常規業務來發展的老路。
宣燕敏是寶藍下屬的物業管理中心的第三任總經理，她親眼目睹并親身經曆了寶藍股份從最困難的境地一步一步抓住市場契機從而走向更大繁榮的過程。“寶藍沒有倒下，而是變得更強大。”她對凡學兵的決策尤為佩服，“寶藍是民營企業的一個縮影，它在實際的運作過程中，确實是錘煉出了自己紮紮實實的業務體系，使業務體系的适應性更強。我們的團隊也非常令人感動，我們面前沒有别人拱手送來的資源，全是靠自己去打拼，去争取，韌勁兒非常強。”而這些，都為寶藍股份的轉型奠定了基礎。
提高門檻做強自己
“思考之後我們得出一個結論：我們首先要突破資源瓶頸，其次要突破業務瓶頸。”凡學兵說道。
資源瓶頸如何突破?也就是說，資源從哪裡來?以前寶藍股份将資源定位于國有企業，原來的項目位置一般都比較好，大都在北京三環路以内，後來擴展慢慢到四環内。雖然也有一些開發商剩下的、經營不善的物業，但這些資源對所有競争對手而言，都比較容易做，因為門檻比較低，隻要搶到好的資源，等着收獲就好了。“如果還沿着這個思路走下去，資源的瓶頸就無法突破。“凡學兵說。
那怎麼辦呢?“首先是要從地域擴展方面有突破，要放大到北京全市範圍去看。原來我們定位在三環之内，最遠是四環，這等于給自己劃地為牢了。我們要将視野擴展到全北京，在全市範圍内去找資源。”凡學兵分析，“第二，要從所謂的新和舊上去尋找突破，尋找寫字樓、綜合樓和體量比較小的單體，從其業務體系、業務結構上面獲得突破。我們把區域範圍擴大了，把選點的視角改變了。同時，我們選點的時間段也發生了變化。”具體而言，寶藍轉而主攻那些剛剛蓋完、正在進一步規劃的資源。公司與開發商溝通拿下整個項目，而後對其進行規劃、投資和運營。
業務瓶頸如何突破?凡學兵首先分析了寶藍以前的業務模式：“原來我們靠收房租生存，拿到項目，簡單改造、招租，到點兒就去催收房租。客戶走了以後再繼續招租，隻提供物業管理，别的啥都不幹，隻是一個簡單的循環。這種簡單的業務結構，說白了就是沒有或者是不容易形成自己的核心競争力。寶藍股份的唯一性和獨立性沒有展示出來，導緻業務模式門檻非常低，競争者非常多。”為此，凡學兵下定決心通過提高競争門檻、增加技術含量、實現管理品質提升等手段來促成寶藍的核心競争能力。
具體而言，首先要從前期開始做精準定位。在業主有想法的階段、準備規劃的階段或施工階段就與其積極溝通。就“打造及組合什麼樣的産業集群?”“提高什麼樣的服務?”等問題與業主深入溝通，讓業主明白這家物業運營公司不僅僅提供物業管理服務，更可以對整個項目進行精準定位，進行綜合開發服務體系建設，從而提升整個項目的層次。“這需要我們對整個大環境和未來的發展變化趨勢有一定的把控，這對我們的團隊來說也是非常好的鍛煉和提升。“凡學兵表示。
“其次，我們企業自身的盈利模式也要随着環境的改變而調整。”從寶藍股份的财務報表上看，目前租金業務占95%以上，其他配套服務收益僅占5%左右，“這種結構是嚴重不合理的，租金占的比例太大、太剛性，一旦租金出問題，公司的财務就稀裡嘩啦了，公司會處于存亡一線的邊緣，太不穩定，太不安全了。”2013年，凡學兵做出規劃，未來三五年内，寶藍股份的投資收益、服務收益、租金收益将發生重新排序，“我希望我們的租金收入不要超過30%，希望我們的投資收益和服務收益占到50%、60%。這才是一個比較合理、有益于公司健康發展的收入比例。”而這，也這正是寶藍股份獨特商業模式的體現。
三駕馬車相輔相成
未來，服務、投資、租金将成為寶藍增收的“三駕馬車”。“這種結構比較合理，因為它非常有張力，非常有獨立性。”但凡學兵也坦言，“應該說目前還是一個初步的實踐階段，先在實踐中試錯，然後再總結，再實踐，再提升。我估計有個三到五年時間，會做出點兒名堂來。”
在寶藍股份增收的三駕馬車中，租金業務已不必詳說，公司已在這一領域深耕了20多年。服務和投資業務是許多人關心的焦點：寶藍将如何規劃這兩塊業務?
就服務來講，寶藍股份早就成立了一個專門的服務機構，以為業主提供各類增值服務。一般的餐飲、保潔等标配服務自不必說，為業主提供班車服務也是寶藍服務的題中應有之意，它甚至還提供社區相親會、親子樂園等服務。以會議室為例，寶藍會在樓宇中留出一定面積的場地作為入駐企業的會議場所，凡是租賃辦公用房的企業都可以預約使用。雖然這算不上是多大的投入，但也為一些企業節約了不少成本。
凡學兵認為，好的商用物業運營商應該具備制造“空氣”的能力，它能為所有客戶提供生存所需的氧氣，即遍及行業上下遊的服務，“寶藍彙”與“寶藍卡”正是他們正在進行的嘗試。
“寶藍卡是我們增值服務的一部分。以益園為例，我們在這個園區的服務規模大概是兩萬到兩萬五千人。”寶藍股份常務副總裁何猛具體解釋說，“這個人群中至少有一半人會辦寶藍卡，卡是免費辦的，卡裡還無償贈送50元錢。大家可以持卡到益園的各個商家消費，也可以充值。員工消費的積分會積累到他們所在企業的賬戶上，以此減免企業的部分房租。”随着今年3月寶藍VIP俱樂部“寶藍彙”的正式成立和寶藍卡的投入使用，寶藍股份為業主提供的服務更上了一層樓。
投資亦是未來寶藍業務結構改革的重點。今年，寶藍股份将成立一支專門的團隊用以支撐這項業務。凡學兵所說的“投資”，包括對新興産業的企業給予支持和企業孵化。“我們會拿出一定比例的盈利，作為對新興企業的投入和産業孵化的集成。”
“從物業運營本身的特性來看，理論上出租率不可能達到100%，總會有空置的房屋。對我們來講，空置沒有收益，隻有成本。”凡學兵分析，“我們将利用好這些在理論上不可能租出去的空置面積，用這部分不可能産生效益的資源去幫助那些有需要的創業團隊和企業，幫助和推動他們成長。”
任何企業都需要資金，資金更是成為困擾中國中小企業發展的重要難題，幾乎所有的初創企業都遇到過這個問題。“比如說有些企業要申請租金減免或者政策補貼，審批需要一個較長的流程，而企業卻急需這筆資金，這時我們可以先行投資或是墊付，我們的介入可以對政策支持産業的發展和企業的需求形成很好的補充。“
“這對于寶藍股份來說沒有損失。”凡學兵深入剖析道，這首先培養了新興企業，從而為社會做了貢獻，而企業成長的後續效應也會讓寶藍股份獲得回報。“這些相當于是我們孵化出來的企業，未來将成為推動寶藍自身發展的不竭動力。它們發展壯大之後需要的物理空間會越來越多，今天我們為其提供幾百平米的免費辦公用房，明天當它需要一萬平米的物理空間時就會選擇我們，實現反哺。這一點恰恰能夠推動寶藍整個業務的發展。”
不僅僅是房租，在如今寶藍股份與政府深入合作開發的“益園·文化創意園”、中關村互聯網金融産業園一期“寶藍·金園國際中心”中，有專門的寶藍團隊負責解讀政府政策，與政府溝通。“融資政策、擔保方式，是許多企業很頭疼的事情。這些我們都經曆過，我們完全可以幫助這些孵化對象去做它們做不好的事情。”比如，近期政府對新興産業或中小企業有哪些扶持政策，具體的申請程序包括哪些内容等，寶藍股份會針對這些内容與相關企業進行溝通，并幫它們辦好一系列手續。凡學兵介紹：“我們有一個完整的綜合配套服務體系，這個體系可能是政府提供不了的，也是我們的競争對手沒有的，但它确實有可能給寶藍運營項目中的初創企業和發展中的企業帶來很大幫助。”
在投資和孵化方面，每個項目具體投資多少則要視其本身的情況而定。一般來說，寶藍可以将未來三五年内的辦公用房租金折算成資金投向企業，或是直接用減免掉的企業房租置為股權，或是直接對企業進行投資，方式多種多樣。
未來，寶藍股份還将與包括騰訊、百度在内的一些專業的公司或機構合作開展創業孵化業務，這既能減少經營風險，又能比較快地獲得效果。“從技術和市場角度來講，它們是專家，我們則可以利用自己的物業資源優勢來達成合作，這能減少我們在孵化過程中的風險。”凡學兵還介紹，“下一步我們會與一些院校、培訓機構合作，或是綁定一些專業的金融投資機構來開展合作。”
據介紹，“北京百度開發者創業中心”已在寶藍股份運營的益園·文創基地C區3号樓落地，占地約5000平米。寶藍股份将和百度一起為入駐團隊提供服務，入駐的開發者團隊除了能享受到基礎設施、市場渠道、人力資源、開發、測試、運營、商業變現等方面的服務和支持外，還将享受到寶藍股份與百度提供的包括創業輔導、與投資人當面溝通、吸引戰略投資、人才引進以及政策、法律、财務咨詢等在内的全流程創業服務。
寶藍股份的這些合作夥伴有不同的背景和領域，合作夥伴越多，支持的企業和産業也就越多，這能更好地滿足寶藍這個物業運營商的業務需求。“我們的目标是為滿足城市運營需要和城市發展方向的企業和産業提供物業平台，實現這種合作能幫我們更好地實現這個目标。從這個角度說，這些也都是我們應該提供的基本服務。”
凡學兵希望，公司能拿出運營物業總量的30%左右用于企業孵化，具體到每一個物業項目裡也是拿出30%左右的面積。在目前的國内物業運營商中，願意用自己的物理空間來孵化企業的并不多見，更何況是如此規模的物業體量。凡學兵以一個産業園區的規模為例給我們算了一筆賬。“租金是每天每平米5.4元，21萬平米園區一年的租金是4.14億，30%就是1.24億。”
對于投資的回收周期，凡學兵并不心急，“可能我們的周期會更長一點，因為我們的這種支撐力會更強，估計可以支撐五到十年。對于我們來講，未來可以長期跟随，因為我們不但要分享企業在資本市場獲得的高回報，還要滿足企業在獲得不斷發展之後對物業運營提出的新需求。”
打到水庫魚，辦好魚苗場
提出扶植中小企業及新興産業這個規劃，并非是凡學兵的異想天開。是對物業運營空置率的研究以及多年來與客戶企業交往的經驗，讓他有了如今這番思考。
“很多人做物業運營時都想招一些大企業，覺得這樣會穩穩當當的。大企業的确能為我們形成支撐，它們能給我們帶來信用增級和知名度。比如百度入駐了，京東入駐了，對我們整體形象的提升絕對有好處。”凡學兵表示，“但是别忘了，面對大企業時我們沒有談判的資格，不可能和它們要太高的房租。所以，如果一個園區過于依賴大企業入駐并不是好事。一旦它們因為拿到了政府補貼或是其他原因搬遷，影響會非常大，這種‘大企業依賴’會牽絆物業運營行業的發展。”
凡學兵将大企業比作水庫中的大魚，而把園區中的新創小企業比作魚苗，“我告訴團隊要做好兩件事：打到水庫魚，辦好魚苗場。‘打到水庫魚’的意思就是找到成熟的大企業、好企業，把它們變成寶藍客戶，這是第一;第二是‘辦好魚苗場’，就是說要把小魚苗孵化養大，從中培養出大企業。”他認為這兩點同樣重要，“兩手都要硬，寶藍的這個生态系統正在建立的過程中，我們自己手裡要有一定的底牌，培育自家魚苗正是我們競争力的核心。”
“從今天我們聊天算起到五年以後，再看看寶藍股份會發生什麼變化吧，看看寶藍有沒有把草雞變成鳳凰，有沒有把醜小鴨變成白天鵝。實現這種變化的可能性非常大。”談及此，凡學兵不由得激動非常，“在我們的孵化巢裡，也許将誕生新的馬雲、李彥宏、馬化騰，一個個新興産業将從中誕生。這種物業運營的功能和作用非常強大，是非常有使命感和有價值的事業。”
雖然凡學兵希望未來魚養得越來越多，池子越做越大，并将這個養魚場打造成一個生态系統，但寶藍股份并非是魚就養。為了減少競争、增加産業鍊長度，寶藍要做“有機”選擇，即在一個相對獨立的物理空間裡，形成客戶之間互補共生的關系，形成共同提供某種服務或産品的關系，讓它們能通過彼此協作來做大市場。為了達到這個目的，寶藍股份有時甯可空置物業，也不讓不符合條件的企業進駐來破壞産業園的氛圍。
“我們的客戶、投資者、運營商和服務商，彼此的項目運營完全是和諧共存的，它們在寶藍股份服務運營體系的網絡中各居其位，相得益彰，共同發展，同時又因為彼此的分工不同，而不會在競争中打得頭破血流。”凡學兵說道，“市場下行的時候，我們自己相互抱團，小日子還能過得挺滋潤，等到市場特别好的時候，我們提供的服務不但能滿足自身體系的需要，還可以銷往全國甚至全球。我們希望當寶藍股份做到1000萬平米規模的時候，就能建成這個生态系統。”
暢想未來
如今，寶藍股份正在搭建及嘗試建立這樣的生态系統。益園·文化創意産業基地、金園國際中心、坦博北京藝術中心和恩濟書畫藝術園等一大批項目都有着各自的定位與重點，它們吸引了大量相關産業的企業入駐。進一步深化總結現有模式，并在其他地區和城市複制這些模式，是寶藍股份的發力方向，同時，未來還将在設計、物流、大數據應用甚至文化延伸方面創新出一些新的園區模式，
凡學兵非常看好益園和金園國際中心的運營模式，但他希望這兩個園區者的發展速度降低一些，以便讓項目在走向更成熟的過程中及時解決發展所帶來的問題，以利于未來順利複制這一模式。
關于寶藍模式走出北京後的首選落腳點，經濟發展相對較成熟的一線城市将是主要目标，“另外，我們還會選一些服務業比較發達、配套設施比較完備的二線城市作為重點。”凡學兵表示，“我們希望複制的模式，要有一定的産業基礎，或是未來的産業發展前景較好，有良好的産業上下遊關系，對當地經濟有促進作用。”而對于坦博北京藝術中心和恩濟書畫藝術園這類項目，凡學兵表示，這類模式的物業将隻做為點的設置，未來不會在更大範圍内去複制。
未來，寶藍股份的目标是“研究100個産業，細分1000個子行業，找到10000個好企業”，從而打造出更多的産業生态群，實現各産業共赢。為此，寶藍特地成立了相關部門，目前由董事長助理吳昊具體負責。他介紹說：“從信息管理到品牌傳播，再到産業研究，幾乎所有花了錢卻見效慢的部門都是我在管理。”
“凡總當時說，他的目标就是全面提升公司的軟實力。”吳昊表示，“從廣度來說，就是要做産業研究。覆蓋的行業越來越多，公司觸及的範圍就越來越廣，這是一種軟實力的廣度;從深度來說就是信息化的發展，我們的流程優化到什麼程度，我們的數據挖掘到什麼程度，這是公司業務層面的深度;從高度來說，就是我們的品牌建設，這關乎到能把寶藍提升到什麼樣的層次和水平。”凡學兵将公司軟實力相關的三個維度交給吳昊負責，讓這個剛進入公司1年多的年輕人在倍感壓力的同時，也體會到信任的力量，讓他在工作中不敢有絲毫懈怠。
一直希望助力中小企業和新興企業發展的寶藍股份，早在多年前就得到了投資機構的青睐。多年前，寶藍股份曾沖刺IPO未果，如今随着科橋創投、平安創新财務、上海金融發展投資基金等投資機構注資，寶藍決心再戰資本市場。“我們希望在一兩年内實現寶藍上市。”凡學兵介紹。
“正像前面所說的，制約寶藍發展的有三個瓶頸。資源瓶頸打破了，業務結構瓶頸打破了，現在還需要什麼呢?需要打破資金瓶頸。這個瓶頸打破之後，我就可以完全退休了。”凡學兵笑言，那時就徹底不怕體育運動占用工作時間了。