第一點思考：痛點在哪裡？
做生意首先要解決痛點，創業者要根據痛點來設定商業模式。痛點是什麼？就是客戶的需求。
尋找真正的客戶需求
當初我做新東方時，面對的是出國需要考托福或GRE的學生。他們的痛點是什麼？得高分。怎麼得高分？核心要素是頂級老師和頂級教材。
我發現，教材問題不難解決，美國人考試的全真題目就是最好的教材；但老師問題就不一樣了，當時全北京三十多家培訓機構的老師，要麼是中學老師，要麼是大學老師，沒接受過講考題的培訓。這些老師教的結果是：學生拿不到高分或高分不明顯。
新東方第一期班，用了不少北大的老師，我也給學生教課。結果，選擇聽我課程的學生考的分數，比起那些跟着其他老師學習的學生明顯較高，甚至後來聽我講課的學生達2000人，我不得不用自己的方式培訓新東方第一批老師。後來，新東方老師按照我培訓的方式上課，解決了學生的痛點。
因此，當時新東方僅用了3年就統領了全國所有國外考試市場，能做到這一點，最關鍵的是解決了學生的痛點：最頂級的教學資源。
此外，我們還解決了另一個痛點。對學生來說，漫長的托福、GRE考試是一種折磨，如果老師再一本正經講解每道題，毫無疑問是在學生痛苦之上又撒了把鹽。所以，我要求所有新東方老師講課時必須幽默，必須帶有人的氣息和勵志氣息，把很難、很嚴肅的課易化，讓學生更輕松地學習。結果，有許多學生來聽課，不是為了考試，而是覺得老師講的好玩、水平高。
痛點是否真實
3年前，新東方出了些問題。一些管理者認為新東方要想極速發展，不能光靠教學質量，因此他們定了個構建性戰略。比如某學校今年要增長50%，于是便計算增長50%需要開多少教學點，以至于一年内新東方增加了兩三百個教學點。又招了1萬名未經任何培訓的老師，然後，開始做大量營銷招收學生。為了沖收入，甚至不斷提高各門課程的價格。
結果，雖然一段時間内新東方收入暴漲70%，但後來卻收到大量家長和學生的退款要求。因為我們光建了教學點、光顧做營銷把學生忽悠進來，卻沒有解決一個根本問題：合格的老師。家長交錢到新東方至少都有一個要求：比公立學校老師上課水平高。然而當時新東方招的一大批老師，既沒教學經驗，也沒好的背景。
新東方開始出現崩盤效應：家長退費、口碑下降……2014年底，新東方總收入隻增長14%，淨利潤率下降8%，更嚴重的是學生人數減少11%。管理者看到學生越來越少，又開始“忽悠”家長1對1教學，甚至有些教學點為了留住學生，一下收取3年的高額學費。
2014年底，我發現如果再不停下來，新東方會越來越差。一旦教學點質量差，3年之内連翻本的機會都沒有。因為老百姓上一次當，3年之内絕不會再信你。
于是，我狠心大變革管理團隊，組成新的核心管理隊伍，并在所有大會上強調教學質量、研發教學産品，而且嚴格限制1對1業務。
2015年初，我告訴所有新東方員工做兩件事：第一件事：所有考核必須把收入和利潤指标去掉。結果，财務部和預算小組找我說：一年抓管理者的指标就有多少收入、多少利潤，現在不讓管收入和利潤，還要财務部和預算小組幹什麼？
第二件事：人力資源對關鍵人物的考核體系，嚴禁使用任何收入和利潤數據。人力資源說，那該考核什麼？我說，考核能讓新東方走向健康軌道的指标。
什麼叫健康軌道指标？
第一，學生人數增長，而非收入增長。
第二，老師素質提高。如何考核？比如教這門課的老師，必須考到一定分數之上。此外我還要求，2015年新東方教師隊伍中211、985畢業的必須占到40%，2016年調到65%，今年調到75%。
第三，在考核基礎上，給老師加工資，不合格的老師全部淘汰。
第四，客戶滿意度、客戶推薦率。
不過，我也有所擔心。我當時預計雖然新東方不會倒，但至少兩年内收入和利潤上漲會比較艱難，因為夯實基礎不是件容易的事。但其實當你把事情做對的時候，好事比預想的來的快得多。不到3個月，家長發現新東方老師教課水平提高了，于是陸續把孩子領回新東方，不到半年，學生人數上升。2016年初，公司收入增長25%，利潤增長4%，股票升到四十多美元，新東方“起死回生”。
到今天，新東方股票接近80美元；市值從當初約30億美元到今天的130億美元；總收入從2014年底60多億人民币到今年130億元。這就是企業發展的正常之道，隻有真正抓住客戶痛點，才能長遠發展。
在解決一個痛點時，不能創造别的痛點
三四年前，教育領域出現了O2O或C2C熱潮，最熱鬧的模式是什麼？建立一個平台，老師在平台上上課，學生和家長到平台尋找匹配的老師。
當時，我想了想決定，新東方不這麼做。雖然這一模式解決了一個痛點：老師上門服務，家長不用送孩子到教室，省了許多時間，但卻創造了幾個新痛點：
痛點1：如何從幾十萬老師中找到水平最高的？家長無法快速判斷老師的教學水平。
痛點2：老師到家裡，孩子與老師相處是否安全？老師人品是否過關，是否會給家庭帶來安全風險？
痛點3：新東方每小時收學生300元，老師拿100元。如果上O2O或C2C平台，平台隻抽取10%，家長每小時隻需交250元，老師還能多拿錢。但後來，許多老師發現這事挺累的。為什麼？比如某老師4點要到A家教孩子，5點要到B教孩子。但從A家到B家打車費100元，路上還要花2個小時。
痛點市場是否足夠大
有些人雖然找到了痛點，但痛點市場不夠大，痛點不夠大的市場不是創業者應該幹的。如果你想做一家上市公司，一定要找痛點足夠大的市場。
前兩天，有一個創業者說想做一個翻譯平台。我說，雖然這件事有一定的市場需求和痛點，但你還是别做了，因為首先翻譯家水平無法判斷，高水平的翻譯不缺活兒，不需要到平台上對接需求。其次，多數B端公司都會委托給固定的專業翻譯公司，不需要在平台上找個人翻譯，2B翻譯平台這個市場本身并不大。
第二點思考：投入和團隊
創業是一場冷靜投入和計算的過程
人一生的時間、金錢是有限的，生命之所以有意義，是因為在有限的時間之内，做出了無限的事情。所以，創業一定是一場冷靜的投入和計算的過程。
當初，如果我把新東方單獨交給王強和徐小平，他們是做不起來的，而我之所以能做起來，很重要的一個原因我是農民出身。盡管農民有眼光狹窄的缺點，但也有一個優點，那便是善于計算。正是因為中國農民善于計算，農民出身的人創業不會亂來。當然，農民有狹隘，所以我需要王強、徐小平這樣有想象力和創造力的非農民出身的人一起合作。
金錢、時間、精力、能力的投入
很多人創業之所以失敗，是因為金錢、時間、精力、能力的投入，不進行計算。迄今為止，我加上洪泰基金共投資了三百多家公司，死了幾十家，這些公司死亡的主要原因有兩個：
一是亂花錢。公司在下一個融資點還未出現時就把錢花完了，沒把步伐邁好，沒有計算好投入與産出的關系。
二是多頭投入導緻精力分散。比如給他一筆錢，他應該好好打磨産品，但卻又投放市場費用，又投放銷售費用，産品仍然很爛，不能得到市場認可。
我們頭腦中要有一個概念：花出去的錢，都要計算。
團隊的構成和團隊的搭配
團隊構成最重要的是抓入口，而不是抓培養。剛開始創業時，甯可一個人幹，也要謹慎找人。你可以讓人幫你幹，但千萬不要讓他們随便成為你的合夥人，你的合夥人一定是能幫你打天下的人。
新東方前4年就我一個人幹，雖然當時也有三十多個老師，但他們不足以成為我的合夥人。因為我對合夥人有标準：眼界比我更開闊，思想比我更先進，而且必須是國外回來的。
新東方為什麼能做這麼大？和團隊的投入和搭建有很大的關系。我把王強、徐小平從國外請回來，他們跟我沒有上下級關系，敢說真話，敢改變新東方的運營原則。雖然他們不是管理出身，沒有管理理念，但畢竟在國外呆了七八年，對英語、西方文化的理解都比我強。我知道新東方的發展要靠高人，不是靠老師。老師可以換，但這些高人不能換。
第三點思考：創業者的素質與能力
激情＋冷靜
創業者一方面要對自己做的事有激情。比如，我對教育這件事本身是有激情的，我走上講台就會忘掉自己。另一方面也要足夠冷靜。當你真正投入财力和人力的時候，要非常理性地思考這樣做是否安全。
自信＋謙卑
一方面你要對自己做的事充滿自信，有理想主義情懷，讓所有人覺得跟着你幹絕對能成；另一方面你也需要謙卑，面對新的技術、創業合夥人、客戶，為人處事要謙卑。一個人謙卑對外不會惹麻煩，對内也能有更多時間和精力處理核心問題。
個人英雄主義＋集體榮譽
創業者要樹立個人英雄主義形象，這樣才更能夠樹立威信；不過，你也一定要有集體榮譽，讓利于人。我在新東方的股份從一開始的100%讓到15%，我覺得挺好。
偏執狂＋格局王
偏執狂很好，偏執能起到真正讓事情做大的作用；但是偏執不等于狹隘，一定要有格局。
洞察能力+專注力
對于業務發展、市場等要有洞察能力，要專注才能把事情做好。所謂多元不是一開始就多元，許多創業公司收入總量也就幾千萬元，但卻做了六七個不相關的業務。其實，當你做到幾個億的時候，再考慮做相關的第二個業務會比較好。
化建設能力
文化能力要反複講、日日講，而且還必須天天放在行為中。新東方每次文化建設我一定親自參與，為什麼？因為這樣能夠跟大家融為一體。
第四點思考：高科技與創業的關系
高科技帶來巨大的商業模式的變遷，蘊含了巨大的機會
教育領域出現的Vipkid（一家通過北美外教1對1在線教授美國小學課程的少兒英語公司）等外教線上口語，雖然沒有颠覆線下模式，但卻帶來了一種新的教育模式，讓幾萬公裡外的外國老師給中國學生上課，這種模式，創造了新的機會。
不要把高科技當作解決一切問題的靈丹妙藥
科技永遠不是障礙，科技背後的内容才是障礙。為什麼教育領域的公司現在很多倒閉了？理由非常簡單，就是因為他們認為科技是一切，但教育領域中内涵和質量才是一切。
商業的本質和高科技無關
當你理解了某個領域的商業本質以後，要考慮用現代化的技術到底能不能把商業本質以最短的路徑、最小的代價實現得更好，甚至把大公司颠覆掉。我始終相信，商業的本質不會變，人們内心的需求不會變，你隻需要實現人們的需求。