台北101大廈附近有一條非常擁堵的高速公路。一批小黃鴨想跨越高速公路到達彼岸，其中的大部分看到車水馬龍的場景被震驚，連想過去的念頭都沒有了。有一部分開始過馬路，過着過着有一些小黃鴨被車撞死，其他大部分小黃鴨被吓退，都撤了回來。
隻有一隻小黃鴨艱難地到達了馬路對面。這就是創業的成功者。
有些人問這隻成功的小黃鴨，你能不能把這個過程再演示一遍？小黃鴨說，打死我100遍我也過不去了。創業的過程是一場充滿艱辛和偶然性的旅行。
如何做到“1”？以百米賽跑的速度跑馬拉松
從0到1基本是創業初期的代名詞。從0開始邁出第一步，再從1走向未來。
什麼叫“1”？1可大可小。我把1界定為四件事：
第一，取得了一個比較大的用戶或客戶入口。
第二，有了一個可複制的、有規模的商業模式。
第三，有一個大家都共同認同的品牌，同時這個品牌等于這個類别的品牌。比如一說起字典，大家都會想起《新華字典》。《新華字典》是一個品牌，字典是一個類别，但是大家把這個品牌等同于類别。就像一說起吉普車，大家就想起吉普一樣，品牌和類别已經完全等同了。寶寶樹也是如此，一說起孕育和母嬰，大家都會想起寶寶樹。
第四，有了一個擁有優秀的文化和價值觀，特别經得起折磨和擊打的團隊。
達到這四個标準，基本可以說實現了從0到1的轉變。在這個過程的每個階段，都要狂熱地、病态地打破自己的昨天，塑造自己的明天。
近期，中國充斥着快公司的故事。我一點都不反對快公司，但我認為所有的快公司都需要用剛才的四條标準衡量。
第一，一家快公司能否迅速取得比較大的用戶或客戶入口？比較難，但也有可能。
第二，一家快公司能否做成一個有邏輯、有規模、可擴展的商業模式？難度很大，可能性非常小。
第三，一家快公司能否做到自己的品牌等同于類别？基本沒有可能。
第四，一家快公司可不可能練出一個特别能擊打、有價值觀的團隊？基本也不可能。
從邏輯上講，這四件事同時迸發的可能性是非常小的。寶寶樹在11年前進入這個戰場的時候，我們跟競争對手說，這個賽場沒有10年的時間，沒有幾千人進進出出，看不出輸赢。在創業的道路上，根本就沒有捷徑。這個世界上，隻有一幫苦逼的人在以百米沖刺的速度永無止境地跑着馬拉松，這就是創業者。
王懷楠（右）與心理學家張筠怡圖片來源：http://www.orz520/a/women/2017/1027/6596570.html打穿自己和用戶之間的牆
好的商業模式一定是好産品，好産品一定同時擁有好的商業模式。好産品沒有好的商業模式，最後根本活不下來；好的商業模式如果缺乏好産品，最後會成為“莆田系”。
在寶寶樹早年的時候，想做産品和想做收入的兩幫人各執其詞，争執不下。這兩波人後來如同水火，他們把一對原本并不矛盾的概念完全割裂開來，讓它成為矛盾。
我曾經跟谷歌創始團隊聊過，問他們怎麼看待産品和收入之間的矛盾。對方說，谷歌就是一個印錢的機器，谷歌成功的關鍵就是掙錢的效率比别人高好多倍。當你擁有一台掙錢的機器時候，你才能把産品做得更好，才能更好地實現你的夢想。這兩件事情一點都不矛盾。
一家公司依賴什麼，其實就是你做事的基因。互聯網的精髓就是打碎我們跟用戶之間的牆，有時候那堵牆不那麼厚，就跟窗戶紙一樣。如果你不能捅破那層窗戶紙，隻是想着利用資源、打通關系，想着做點弊，讓别人給你刷點流量，最後一定是徒勞的。
要努力琢磨用戶心态，用互聯網精神打穿自己和用戶之間的牆，讓你的團隊緊緊圍繞自己的使命，把效率做到最高。這時候就會發現，你的競争對手多麼不堪一擊。
優秀公司的正确做法：心要仁慈，落刀要快
在企業發展的每個階段，所面臨的問題和挑戰是不一樣的，這就形成了新人和老人怎麼用的問題。
在一個快速行進的公司裡，無論老人和新人是什麼比例，至少要做到老人和新人都要有機會。
對于一些老人來說，如果他不能前進，能夠做到安居樂業也可以。但是如果他既不成長，又不安居樂業，那就要做到心要仁慈，刀要快。這句話是阿裡巴巴發明的，但也反映了寶寶樹11年的路。
在古代，很多人在砍頭前會賄賂刀斧手。這樣刀斧手就會一刀下去幹脆利落地把罪犯處決，要不然太痛苦。
心要仁慈，刀不快，那就是沒有被賄賂的刀斧手，砍了10刀，腦袋都沒有掉下去，後患無窮。心不仁慈，刀很快，也會很慘，說明這家公司是個邪惡的公司，隻根據業績砍人，一點情面都不講。心要仁慈，同時落刀一定要快，這才是一家優秀公司的正确做法。
曾擔任過GE公司公司CEO的傑克•韋爾奇說，當一個人到了中年之後，還沒有被告知自己的弱點，反而在某一天因為節約成本的原因被裁掉，這是最不公平，也最不應當做的事情。就是因為這個公司太仁慈了，他連出去找工作、提升自我的可能性和機會都沒有。
構建生态實現從“1”到“100”
一家公司有價值，是因為它能夠建立起自己的生态。單打獨鬥的年代已經過去，打群架才是今天商業世界中的惟一選擇。在創業的任何階段，都要想清楚誰是你的朋友，誰是你的敵人。要最大化你的朋友圈，最小化你的競争對手圈。
3年前，寶寶樹還是一個純社區，我發現了用戶有四個需求，我們滿足了三個：媽媽們來到寶寶樹，可以來學習知識，可以來交流和交友，也可以記錄孩子每天的成長。
第四個是電商方面的需求。對于這方面的需求是否要滿足，我非常遲疑。因為我擔心一旦加入電商的因子，可能會改變我們的社區屬性。
直到兩三年前，很多85後小朋友們說，他們要在幾年之内做一個幾十億美金的垂直母嬰電商公司。
他們說寶寶樹的社區模式能量不夠高，隻有做電商賣東西才會有足夠高的能量。在這種情況下，我們做了一個艱難的決定：進入電商。
3年過去，寶寶樹電商是不是做起來了，是一個有待判斷的事實，我隻能說我們沒有輸。但三年前那些85後小夥伴們都輸了，他們既沒有優秀的團隊，也違反了這個賽道上的一些基本定律。
這時候，我們引入了阿裡的投資。因為賣紙尿褲、奶粉、玩具，這些在其他平台上可以買到的東西，阿裡會比我們做得更好。但是阿裡不知道怎樣給新生兒量身定制一款衣物量級、醫療量級的紙尿褲；阿裡不知道怎樣把玩具做得孩子願意用又願意玩。
所以，阿裡能做得更好的事情，讓阿裡來做；阿裡可能做不好的事情，我們來做。就像打群架一樣，棍棒的事情讓馬雲來做；小刀、小匕首、小棍子等淩厲的事情我們自己來做。
3年前，我們決定單打獨鬥地挑戰我們的競争對手，3年後我們決定進入群架的行列。因為3年前的那個局勢在今天的中國，已經沒有了。
創業對于一個人來說，不是50%的生命，而是100%的人生。一旦走上這條路，不是個人的犧牲，而是全家的犧牲。隻有全家投入這個無止境的事業，才能把這件事做到淋漓盡緻。
即使做到淋漓盡緻，你仍然有可能是那些被吓退的台北小黃鴨，或者是走到一半卻半途而廢的小黃鴨。即使你成為僥幸通過的那隻小黃鴨，通過之後可能再也玩不了第二遍。
一定清楚自己創業的初心。隻有堅持初心，才能在創業這條路上10年、20年地持續地走下去。