昔日不被看好的直營模式，在拉夏貝爾的創新商業邏輯中，已成為擺脫線上線下雙線經營、促進線上線下融合的強大利器，銷售勢頭蓋過ZARA。這在一片蕭條的服裝行業是個“另類”。
采訪/本刊記者朱麗特約記者史亞娟文/特約記者史亞娟
線上線下不同産品、不同價格、不同團隊運作的“差異化策略”，曾讓不少服裝品牌大肆發力O2O，但是，“左右手互搏”的營銷策略長遠來看無異于自殘，更難以創造良好的消費者體驗。
“在O2O模式中，線上網店可看成‘空軍’，線下門店可看成‘海軍’。前幾年是‘空軍’大肆發展的年代，‘海軍’不斷萎縮。但消費者終究要從虛拟空間回到現實中，未來一定是一個‘空軍’、‘海軍’協同作戰的世界，即線上至線下、虛拟到現實的全方位打通。”拉夏貝爾前執行董事、高級常務副總裁胡剛向《中外管理》如是解釋全渠道整合策略。
胡剛在拉夏貝爾任職期間，大膽提出利用全渠道為消費者提供無縫式購物體驗。在其操盤下，拉夏貝爾2014年8月開設天貓旗艦店，同年“雙11”和“雙12”當日線上平台成交金額分别超過2500萬元和1200萬元，“雙12”在傳統品牌線上銷售排名中僅次于優衣庫與波司登。
時至今日，拉夏貝爾全渠道模式進一步成為了推動該集團業績上漲的助推器。
據拉夏貝爾2015年财報顯示，2015年集團營收及經營利潤分别為90.96億元、8.28億元，相比2014年分别增長16.4%、12.9%。2015年度淨利潤為6.15億元，較2014年增長22.2%。其中線上平台銷售增長最為迅速，銷售額由2014年的3761萬元，迅速增長到2015年的5.89億元。拉夏貝爾發布的公告亦稱，集團零售網絡的擴充和在線平台收入的增長是收入提振的主因。
受制于2015年疲弱的消費市場，中國服裝零售業對内要面對渠道擴張、高庫存等成本壓力，對外要面對國際快時尚大牌的大幅挺近。在行業舉步維艱之下，有着“中國版ZARA”之稱的拉夏貝爾，是如何突圍的？其根植于全直營模式下、極富特色的“店鋪合夥人制度”如何克服管理機制瓶頸？
“全直營”成O2O強大利器
在服裝行業普遍采用的“全加盟”或“少數直營+多數加盟”模式下，線上和線下不統一導緻的品牌與代理商之間、代理商與經銷商或消費者之間的割裂，成了服裝品牌無法真正實現O2O的主要難題。
而昔日不被看好的直營模式，如今卻成了擺脫線上線下雙線經營、促進線上線下融合的強大利器。
創立之初，拉夏貝爾一直走全直營模式，經營利潤率高于服裝紡織行業2%-6%的平均水平。尤其在近年來行業“關店潮”背景下，拉夏貝爾逆勢擴張，截至2015年12月31日，其直營零售終端達7893個。并計劃在未來三年内，全國店鋪網點數突破1萬家，覆蓋全國31個省、自治區和直轄市，并深入到縣域市場。
對此胡剛認為，拉夏貝爾全直營模式試水電商、O2O有先天優勢：一是在店鋪可實現全國布局，線上線下同步上新、同步活動、同款同價。二是總倉、店鋪倉庫存可以共享，店鋪相當于網店的倉庫，實現了完全協同效應。這将原本分散、割裂的孤島式店鋪體系庫存資源連接成一體。三是在貨品管理上，拉夏貝爾強調快速周轉、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30-50個新款，每款4-6件，直接發到店鋪。
如此龐大的全直營規模，要實現線上線下同步，阻力豈不是很大？
“阻力來自各方協調的難度和傳統思維需要逐步适應互聯網化，包括線上與線下、總部各部門和區域等的方方面面。”胡剛解釋，最初推進這種模式時，由于激勵機制沒有到位，有個别區域不願配合，特别是對于暢銷貨品線下門店不願給線上發貨。後來專門成立了O2O協調小組——這是一個由銷售部、市場部、電商部、商品部、物流部、品牌部等各部門負責人組成的虛拟組織，胡剛任組長，負責協調資源和利益，協調之後各部門就各司其職。
“‘雙11’線上打折力度大必将對線下造成沖擊，線下不積極也正常。後來協調小組決定不管‘雙11’、‘雙12’，線上線下同活動、同力度一起聯合大促，最主要是不讓消費者感覺到不同渠道的差異。”胡剛稱之為“把去天貓購物的消費者還給門店”，此時線上可接單再轉給門店配送，其實給的不隻是訂單，更多的是重新找回了消費者。這才是O2O的主要作用。