有時候，百度一下，看書，聽一場大佬的演講，反倒不如請一個經驗豐富的朋友聊天吃頓飯獲取的東西更接地氣。你信不信？
何川創辦的插坐學院，正試圖将一群在新媒體領域有着豐富經驗的業内“小咖”聚集在一起。你很少能夠在網上搜羅到這群人的信息，他們不是“大咖”，不過他們中有的人撰寫了多篇10W+文章，有的人在五個月内就将公衆号做到了10萬精準用戶，而有的人更是運營着用戶超百萬的公衆号。
與傳統培訓機構不同的是，插坐學院定位為新媒體“小白”提供接地氣和即學即用的知識和技能。2016年4月，插坐學院獲得了真格基金和新榜聯合投資的700多萬元人民币PreA輪融資。至今，它已經服務了20000多新媒體學員，線上覆蓋了50萬企業新媒體運營人員。
重構講師和培訓機構的關系
如果你正在糾結如何“漲粉”，那麼會願意為此花出少量的費用，聽這樣一堂接地氣、随學随用的課嗎？何川問了一圈身邊的人，這些眼睛裡閃着光的年輕人，紛紛點頭。
有了感性的認識，何川決定深入研究培訓這個領域。
他發現，傳統培訓市場面臨兩個“失效”。第一，課程内容失效，“沒有哪個公司的業務能夠保持三年以上，商業模式更易變。”專職講師通常強調理論，脫離實際，傳授内容不接地氣，學員不能做到即學即用。第二，效率失效。在傳統培訓機構裡，教學内容通常以講師為主導，與機構之間缺乏教研配合。對企業而言，雇傭大批講師包袱重，且講師數量上限低。
何川希望從内容的疊代以及組織和運作模式的改變，來重構講師和平台之間的關系，從而打造一個接地氣、高效率的學習平台。
如何構建這個理想模式呢？
何川的算盤是，聚集一批在職講師，他們絕對不是市面上的各種“大咖”，而是在所處領域創造過亮眼業績，并總結出了一套自己獨有的方法論體系的資深從業者。
為什麼不找大咖啊？有了大咖，就不愁流量啊。
“從長遠來看，大咖帶不了真正穩定的課程體系，甚至還會破壞運營體系。”何川對《中外管理》說道。
但問題是，這些人通常名不見經傳，誰又會為此付費呢？實戰經驗豐富的他們，講起課來也同樣吸引人嗎？在職講師精力和時間有限，能夠保證課程質量嗎？
這既是問題，也恰巧是插坐學院的機會！
如果通過插坐學院，普通的職場人可以被打造成明星講師，甚至“業界小咖”，并且籠絡一批忠實用戶，那豈不是插坐學院的本事！
找到這個目标，插坐學院在兩件事情上下足功夫：第一，和講師一同來研發、打磨、包裝課程。第二，減輕講師一切複雜的邊緣化工作。
在後來和投資人的碰撞中，投資人也對何川表示肯定：插坐學院最大的優勢，一是講師均來自一線；二是幫助講師打磨課程。這堅定了何川的信心。
何川：企業培訓的本質不是内容，而是‘能力管理’。供圖插坐學院内容産品化是核心能力
如何幫助講師成為業界“小咖”呢？
如果僅僅是幫助他們做一些事務性工作，似乎很容易被後來者模仿。插坐學院要打造的核心能力究竟是什麼？作為媒體人出身的何川很快就找到了答案：内容産品化！
何為内容産品化？
他舉例，一篇為《我是如何在25歲前做到月薪過萬的？》的文章，是如何被産品化的。其實就是找50個不同行業，25歲以下，月薪過萬的普通年輕人，每天在線上進行直播。“肯定有人願意花98塊錢，或者198塊錢，來訂閱這50個人的工作經曆，這絕對有市場！”何川激動地說道。
而背後的本質，就是聚焦三個關鍵點：特定的場景、特定的需求、特定的人。
從講師的角度出發，有一個講師希望打算來插坐學院講一門《如何引爆自傳播》的課程。
插坐學院要怎麼幫助實現内容産品化呢？首先，确定課程受衆——市場總監；其次，梳理教學大綱，具體到一堂課從頭到尾應該怎麼講，由哪些内容組成。除開原本的講授内容，這門課程還應該包括市場總監平時的工作方法、工具、技巧，甚至具體到如何向老闆彙報，如何做預算。
“每門課程的講授内容，完全結合實際工作場景去設計。”何川說。針對每一門課程，插坐學院和講師雙方的溝通至少在五次以上。
從受衆的角度出發，插坐學院已經開始審核制招生，這也是何川受一個朋友的啟發，朋友建議，插坐學院日後應該往一流商學院的水準上靠，不僅課程内容有用，圈子對學員也是有用的。
而如今，插坐學院憑借這一核心能力，已經吸引了西少爺聯合創始人袁澤陸，奧美資深創意總監趙圓圓、創業邦雜志新媒體運營粥左羅等業内資深人士的加入。以粥左羅為例，其線上課程在短短幾個月之内，就創造了幾十萬的銷售額。
内容産品化的背後，本質上應當聚焦三個關鍵點：特定的場景、特定的需求、特定的人
避開“先産品、後增長”的誤區
幫助講師成長，是插坐學院一個重要的使命和定位。
一開始，何川有意識地将課程都控制在50人以内。但後來問題開始凸顯：老師的收入很快便達到上限。優秀的講師資源有限，如何才能盡可能提高單位老師的效益，從而讓他們掙得更多。與此同時，何川開始将融資的事情提上日程。而用戶量成為投資方考量的一個重要因素。
用戶量的增長也開始被擺在緊迫的位置。
何川開始有意識把市場做大，不僅擴大了課堂容量，還擴展到了線上，因為線上的邊際成本更低。這個決定的正确性，是何川後來才意識到的。
前段時間，一個陷入困境的創業者跟他吐槽：“何川，你有沒有發現，我們做銷售做得太晚了，其實早就該做了。”
按照朋友的邏輯，對于創業公司前期而言，就應該專注打磨産品。在何川看來，這是一個誤區。“現在太多的創業公司抱着這樣的想法，隻做産品，而忽視增長。”
何川認為，用戶接受一個産品是需要時間的，他需要經過一個不斷面對面教育和解釋的過程。與此同時，在從産品到增長的過程中，創始人的目标才會變得更加明确。何川也是在這個過程中開始真正思考插坐學院的産品體系。
事實上，任何商業模式的構想都是基于用戶量的。
培訓的本質是能力管理
通常來講，效果不明顯是傳統培訓一直存在的問題。是不是讓講授内容更接地氣就足夠了？
啟發何川的人，是小米副總裁劉德。
在一次演講中，劉德在分享的時候，提到手機移動電源的生産，本質上是尾貨市場。因為電源和手機的産量之間會有差距，多出來的電源就會被重新包裝生産成移動電源，而這時電源和移動電源之間會有一個明顯的差價。
刺激何川的，正是劉德對本質的洞察。究竟，培訓行業的本質是什麼？“企業培訓的本質不是内容，而是‘能力管理’。”何川掩飾不住内心的興奮。
他進一步解釋：以新媒體團隊為例，通常團隊負責人會不定期找一些大咖來做分享。但是，那樣真的有效嗎？
最好的方式是，團隊成員在培訓之前應該經過能力測試和分析，如果将新媒體從業人員需要的素質拆分為：選題策劃能力、内容編輯能力、内容運營能力等，每個人的能力模型是有差異的，就可據此針對不同的成員進行不同的課程培訓，一定能夠大大提高培訓效果。
何川認為，能力管理包括兩個方面：一是能力評估，二是能力發展。能力發展指的就是，插坐學院根據學員的能力水平提供相應的課程推送，從而提高其在某方面的能力。
挖掘到這個本質需求之後，插坐學院開始有意識地積累所有過往的數據，“要不然，你就是一單一單，賣完就完了。”何川說。
現階段，插坐學院主要依靠課程收入。中期則會向講師按年收取服務費，而非從課程費中抽成。
當然，何川更大的算盤顯然來自數據。從能力管理的角度出發，未來的插坐學院可能要搶傳統招聘網站的飯碗了。如果企業想招聘一名新媒體編輯，同時，需要這名新媒體編輯能夠有選題策劃能力、特别強的專業寫作能力，怎麼證明呢？插坐學院就能通過過往的培訓和能力評估數據，為企業找到那個最合适的人。
責任編輯：朱麗
管理點評
現在培訓行業最大的矛盾是：理論和實操的差距。學院的需求往往和講師的内容不匹配。師者，傳道授業解惑也。如今的培訓市場，解惑不行、授業不專、傳道不準。而企業培訓最核心的價值在于：解決企業問題。插坐學院的理念很好，重實操不重名氣。但是，該模式最大的挑戰在于，平台對講師和内容質量是否能做到強有力的把控。目前來看，在這一環節上，還沒有看到插坐學院的核心競争力。
點評人：幹淨麼創始人劉鵬