在距離青島膠州灣海底隧道大約一個小時車程的王台鎮，有一個不同尋常的“标志”。
鎮口矗立的巨型紡織機軸承，向每一位來客昭示着它的特殊身份：中國紡織機械第一鎮，全國最大的無梭織機生産基地。
是的！憑借完善的産業鍊，每年有數萬台紡織機械（以下簡稱“織機”）從這裡誕生，随後銷往全球各地。這個小鎮生産的梳棉機和噴水織機，分别占到國内市場75%和90%的份額。
但與此同時，一個令人尴尬的事實是：鎮上數百家工廠中，大多從事低端的零配件生産，整機組裝廠僅占1/4。還有不少企業屬于小作坊式生産，以模仿為主，缺乏核心技術，同質化、低價競争嚴重。業内人士稱，在王台鎮有自主研發的企業不到五家。
而其中，成立于1995年的海佳機械，其生産的噴水織機，價格普遍比周邊廠家高出近萬元人民币，但訂單卻仍然如雪片般飛來。截至2016年12月，海佳機械在全球噴水織機的銷量已達7.5萬台，實現全球占有率20%，連續多年排名世界第一，堪稱噴水織機領域的隐形冠軍。
海佳機械何以脫穎而出？
翻看他們的訂單便知：海佳噴水織機已經成為不少企業進行産品更新換代的第一選擇。而海佳的制勝之道，就在于提供高性價比的産品和服務。
尤其在近幾年，海佳發展迅猛。這一切得益于，海佳為自己找到了一個榜樣對手——日本老牌噴水織機津田駒。2015年，海佳提出：對标日本津田駒，努力提升産品質量和性能，并在性價比上趕超津田駒。
這裡的“趕超”，既有學習，又有競争的意味。海佳學的是日本的标準化生産、工匠精神，比的是性價比、滿足客戶需求的程度。
做狼群中的領頭狼
雖然被冠以“中國紡織機械名鎮”的稱号，但王台鎮的織機更多勝在數量龐大和價格低廉。
和王台鎮所有企業一樣，海佳在早期也是從生産零配件起家。但不同的是，董事長王安儉比鎮上的其他老闆，更有危機感。當很多同行還在做着東拼西湊、毫無技術門檻的生意時，他卻在思考另一個問題：如何讓企業更加持續健康發展。
為此，海佳成立22年來，王安儉一邊進行着技術的提升，一邊進行着管理的完善，雙管齊下，海佳逐漸走上了一條品牌之路。2012年以來，王安儉帶領海佳完成了管理團隊的組建和硬件升級兩大主要任務。員工的執行力、海佳的整體效率都有了很大的提升。但産品離國外一線品牌仍然存在很大距離。海佳提出：“對标津田駒，做中國織機的世界品牌”。“這種差距是一種綜合的差距，它體現在制造工藝、品牌、影響力等多個層面。最為明顯的差異在于産品的細節，與日本津田駒相比，海佳的産品在精細度上還存在許多不足之處。”王安儉對《中外管理》分析說。
彼時，全球的噴水織機格局也在發生着變化。日本尼桑和豐田合并以後，基本退出了噴水織機領域。而韓國的雙龍也逐漸被崛起的中國企業超越，而且他們的訂單逐年遞減。在全球市場，逐漸形成了日本津田駒、台灣引春、青島王台鎮三足鼎立的格局。
而這一競争格局的變化，給予了王安儉更多的信心——海佳一定要成為王台鎮狼群中的領頭狼！
王安儉當時有兩個考慮：要麼引進一個咨詢團隊，要麼引進一個日本人才，來幫助海佳的提升。在王安儉的努力邀請下，一位在日本紡機行業從事多年管理的專家——武知清孝，于2016年加盟海佳。
在此背景下，海佳頗有氣勢地喊出“對标津田駒，做中國織機的世界品牌”的口号。海佳總經理劉井然把這一口号解讀為：以日本津田駒為榜樣，進一步提高産品性價比，在質量上更加接近日本産品。用性價比的優勢和更優質的服務，争取到更多客戶。
向日本學習标準化
來到中國後，武知清孝擔任海佳的生産部部長，他從各部門抽出精幹力量，組建了“标準化推進小組”。通過對海佳的不斷了解和觀察，他發現，海佳的生産能力遠遠高于津田駒，在生産方面優勢明顯，員工生産熱情很高。但面臨的問題是品質不穩定，質量控制遠不如日本企業嚴格。而問題的症結，在于缺乏詳細和完善的标準作業書。
海佳總工程師李勇對此深有同感。“中國的産品問題很大程度源于此，再加上大多數工人來自農村，未經過職業化訓練”。所以，不少設計可行的産品，卻往往在實施環節出了問題。
在推行标準化的過程中，武知清孝最大的挑戰來自員工的意識。
一開始，他發現生産環節上的問題，就會立馬指出來。工人的态度通常很好，并且快速處理。但是，下次還是照舊。另外，相比日本人，中國工人通常隻關注自己的崗位職責，很少為下一個工序的人考慮，更不會思考如何讓整個工序更流暢。
但是要改善，急不得！目前武知清孝正在計劃組織基層人員的培訓、學習會，以此來逐步改變工人們的意識。
從2017年1月開始，海佳的工廠裡多出了一排“創新改善”活動看闆。每個創新活動确認單，涵蓋了發明人照片、創新指數、改善效果對比照片等信息。例如：有員工提出在鑽床、車床改裝工位增加LED燈，會改善作業不安全、影響加工質量等情況。又例如：有員工做了文件櫃标識化的創新，通過對文件櫃和對應鑰匙按字母排序貼上标簽，節省了查找時間。
這種做法在日本很常見。但在海佳不同的是，無論創新大小，甚至辦公室多了一個櫥櫃，都可以作為一項創新改善，被展示出來。目的在于，通過小事提高員工意識，肯定他們的努力，從而鼓勵員工積極參與到公司的各類創新、品質改善中來。
和工人眼裡的小題大做相比，李勇卻把武知清孝當成了自己的知音。總是一有問題，就把他拉來一起探讨，“這種情況在日本是怎麼處理的？”
有一次，一批準備出口的機器壘起來擺在院子裡，李勇路過時就發現，機器裡有些角落油漆沒有噴到，因為平常機器平放容易忽略。李勇找來武知清孝，武知清孝繞着機器，走了一圈又一圈，記下了那些處理不好會生鏽的地方。然後，他建議李勇做一個出貨标準給到外貿部，規定哪些零件必須塗油、防鏽。每次出貨就按照這個标準核對。
這種思路給李勇最大的啟發是，日本人發現問題，不強調追究誰的責任，而是從流程上解決問題，避免以後出現同類錯誤。
不過在這位日本人看來，做一個标準化的文件相對較簡單。更重要的是，這些标準要在後來實踐中不斷修正和更新，使之持續和趨于完善。
“海佳提出對标津田駒，其實更多是從管理入手，提升和完善産品品質。”長絲織造協會副會長廖夢虎這樣解讀海佳的發展計劃。
管理點評
無可否認，中國目前是紡織大國，而不是紡織強國。海佳勝在總體性價比，同時，發展個性化産品無疑繞開了常規産品的低利潤困境。化纖長絲織造産業在經曆十多年的快速發展後,目前已進入到了緩增長的新常态，供給側結構性改革是當務之急，産業發展将由量的擴張轉入質的提升。而加強産品開發與技術創新無疑是驅動産業發展的新動力。
點評人：長絲織造協
會副會長廖夢虎
“專攻”專業化織機
但事實上，日本津田駒已經在紡織機械領域有了上百年沉澱，海佳要想短時間内在性價比上有所趕超，也并非輕而易舉。然而，海佳的優勢是：身處全球紡織機械最大的市場——中國。
所以，在對中國市場的把握和對客戶需求的快速反應上，海佳完全可以近水樓台先得月。
日本人發現問題，不強調追究誰的責任而是從流程上解決問題，避免以後出現同類錯誤。這值得中國企業反思
近些年來，随着布料種類的發展，紡織行業對生産設備也提出了更高的要求。越來越多的客戶意識到：想要建立行業優勢，必須在某一個領域有所擅長。直接體現在設備上，就是企業更傾向于購買生産特定布料的專業機器，而不再依靠過去的一台設備打天下了。洞察到這個變化之後，從2016年開始，海佳提出：做專業化的噴水織機。
在海佳，一款專門生産羽絨服裡料的設備非常暢銷。以前，為了防止鑽毛，羽絨服裡都有一層内膽。而這款設備能夠織出雙層布料，客戶可直接充絨。且織出來的布料密度大大提升，甚至可以省去羽絨服原本需要的塗層。
一家中國南方的企業，希望生産一種質地非常輕薄的西裝裡料，于是訂購了包括海佳在内的多個廠家的設備各60台用于比較。針對這家企業的特殊需求，海佳深入研究，不斷改進，最終推出一款專門用于生産西裝裡料的機型HJ-8100。最後，測試結果顯示，從織布的品質上來看，海佳勝出。後來，這家企業的所有訂單，幾乎都被海佳收入囊中。同時，襯布行業很大比例的訂單，都下給了海佳這款機型。類似這樣專業的客戶需求，反饋到海佳，成為海佳不斷創新的動力和源泉。
更有不少對品質有着高要求的新客戶，購買海佳的設備來替代進口設備。
有一次，一個客戶提出，有國外先進機器在寬機上能實現六連杆打緯，“海佳能不能做到？”但是，海佳當時的确還停留在四連杆打緯上。李勇就實地考察這種機型，根據公開參數測算、分析，然後親自動手設計。
經過幾個月的研發，海佳最終實現了六連杆打緯。而同樣的規格，海佳的紡機能比同行的密度多打五梭，遠遠超出廠家的期望值。
在發展專業化織機的過程中，海佳不斷地積累客戶對專業機型的需求，隻要有生産同類型産品的客戶，海佳就會把一些得到驗證的配置推薦給客戶。為了讓客戶需求和制造完全結合起來，王安儉專門派了一個懂織物的工程師到蘇州，收集客戶需求，整理了一份織物和對應配置的标準化材料，同時還建立了一個客戶和其擅長領域的數據庫。
在王安儉看來，未來，紡織機械必然勝在專業。
對機器的最終使用效果負責
海佳也同樣看重售後服務。
一台機器的好壞，很大程度在于使用過程中的調試。據劉井然介紹，例如蘇北射陽地區，水質硬，标準的單向閥配置反而開機效率不好，改成特殊的雙7号單向閥效果就會好很多。
但與市場的多樣性相比，客戶的不規範操作也是海佳重視售後服務的一大原因。
以一個越南客戶為例，他購買了海佳的設備，本來布料應該上漿，但是他并沒有，因為這樣的話，他做1米布可以節省5毛錢成本。而在這種情況下，機器正常的調試就不好開了。得到客戶的反饋之後，海佳又派人針對客戶不上漿的情況，重新調整配置。如果下次再換别的品種，客戶的機器還要再繼續調整。
織出一塊優質的布料，需要原料、準備工序、機器等很多環節的配合。布料出了問題，大多數客戶會認為是機器的問題。而海佳要做的就是幫助客戶找出問題、解決問題。
而日本企業通常會基于一個共同的認知：所有客戶的操作都是規範的。但是，在中國以及世界其他地方，紡織企業在使用機器的過程中，仍然會存在操作不當的情況，而企業又無法把控。所以，海佳必須為用戶的“不規範”買單。所幸，現在這樣的情況越來越少了。如何讓印度客戶接受這個差價呢？把客戶請進來，無疑是最好的營銷方式。在蘇州辦事處，海佳就擁有一個30人的團隊，售後服務人員幾乎占一半。“他們的職責就是圍繞市場轉，客戶需要什麼樣的服務，就盡量去滿足。”王安儉經常也把海爾“真誠到永遠”的口号挂在嘴邊，将其視為海佳的信條。
把海外客戶請進來
在王台鎮，有上百家做織機的工廠，大家都稱自己的機器是最好的，說辭也是大同小異。但是，紡織行業的客戶群對青島織機的印象，還停留在低端、廉價的層面。
于是，海佳主動邀請客戶來進行實地考察。王安儉希望借此告訴客戶，海佳可以跟日本、台灣的設備相媲美。
以前，海佳的客戶大多集中在江浙一帶。最近幾年，随着海佳大膽“出海”，印度逐漸發展為最大的海外市場。而“邀請客戶來考察”這一營銷方式也被拓展到了印度。王安儉說：“一定要把客戶請進來。隻有讓他們親眼目睹現場，弄明白海佳設備的生産過程，才會對我們産生信任，而信任是一切合作的前提。”
2017年5月初，一群黝黑皮膚的印度人，出現在海佳的工廠裡。其中不少人已經是第二次來到這裡，但更多人是聽說海佳的設備，想來一探究竟的。有人拿着筆做記錄，有人鑽到機器下面仔細觀摩，總工程師李勇更是被一群人包圍着問這問那。
事實上，兩年前，印度購買中國織機的企業還鳳毛麟角。原因就在于海佳的機器，價格普遍高于同行産品。如何讓印度客戶接受這個差價呢？把客戶請進來，無疑是最好的營銷方式。
“随着時間推移，在海佳和日本的産品質量越來越接近的情況下，性價比就會更多地左右客戶的選擇了。”王安儉欣悅地說。管理
責任編輯：朱麗