圖東方IC你的人事經理，是在做人事還是在做瑣事？
一家從事鍋爐制造的傳統企業，因為要上線自動化生産流水線，不得不聘請有經驗的IT人才團隊，但企業負責人對新興行業的薪酬待遇、激勵方式“兩眼一抹黑”，隻好四處找獵頭，請教咨詢公司。
一個偶然的機會，這位負責人通過朋友了解到一個人力管理方面的系統，發現根據所處行業、企業規模、發展階段，能精準分析大量細節問題：需要配置何種人才，該怎麼招人，招多少人，素質模型怎麼設計……他發現，自己在中間環節被“賺了不少差價”。
這是一個真實的故事。在互聯網滲透進人力管理領域後，整個行業發生了前所未有的資源重置和格局變化。互聯網解決的就是信息不對稱，在部分“互聯網+人力”的科技公司繼續深耕在細分領域後，人力管理的方式和方法，也面臨着颠覆性的重構。
讓HR們從紛繁複雜的瑣事中解放出來
前文所提到的人力資源系統，名為薪人薪事。
創始人常興龍先後在百度、人民搜索等公司從事研發工作。三年前，常興龍開始創業，他思考有哪些企業管理場景，是可以通過技術和數據去驅動創新和變革，能更好的提升客戶體驗和經營價值？
此時，财務、社保等領域已經滿是創業者。通過國内外市場的對标，常興龍團隊發現，在國外有Workday、Gusto、zenefits等公司，而在國内人力資源管理系統細分領域還是空白。于是，專注于為HR管理提供整套薪資計算的SaaS服務，旨在“用數據理念解放HR生産力”的薪人薪事應運而生。
人力資源工作，繁雜而并不易顯露成績，而一旦出現問題就會對勞資關系産生深遠影響。
常興龍說，人力資源的數據搭建可以細分到幾百個維度，當企業發展到一定程度，使用人力資源系統進行生命化管理是必須的工作，而且這個工作應盡可能提前，以培養意識和習慣。并依靠系統，企業可以全面多維的收集數據，通過科學的建模和對比，以達到數據體系的搭建工作。
而在日常工作中，大多數中小企業的HR把精力浪費在了機械性、重複性勞動上，包含但不限于簡曆篩選、薪酬計算、勞動力分配、分析員工效率等，真正起到推動企業組織發展、組織效能提升的戰略作用的HR非常少。
曾有學者提出，應讓HR更多地參與到經營之中。但常規事務都脫不了身，還怎麼參與到其他工作中？
“薪人薪事盯住的正是這個細分領域，把HR們從大量紛繁複雜的瑣事中解放出來，讓他們可以做更多符合公司長遠目标的事，激發出HR的更大的價值，正是我們的訴求之一。”薪人薪事聯合創始人楚亞虹告訴《中外管理》。
176個參數能讓軟件代替人工？
“如果人的發展速度，超過組織的發展，人才就會離開；而組織的發展速度超過人的話，就會把人甩掉。因此，人力資源行業的本質是實現組織及人員的共同發展。”常興龍對《中外管理》說。
過去，人才流動率相對不足，員工在一個企業可以幹十幾年、幾十年。而在這個時代，在一個企業裡幹足三五年，就已經是老員工了。
“但傳統的人力資源管理是企業的單一化管理，絕大多數的參考依據都來自己于企業的自身。”常興龍分析道。過去的人力資源管理呈現的狀态是：一方面，橫向市場數據參考很少，企業通常是隻做内部縱向的比較；另一方面，主觀非量化評價多。如360度評價，績效面談等，而這些内容的本質邏輯是管控，它也是建立在人才流通性不足的基礎上的。
在常興龍眼裡，人力資源數字化時代已經到來，并呈現了三種變化：首先，在人力資源管理理念和方式上，從管控人轉變為了激活人。原來所有的人力資源管理都是在管理控制上，包括軟件也是為了控制。而現在，如果你的管理不當，員工可能會立馬走人；其次，建立了一套數字評估體系，并可以做到人與人之間以公平的數據進行對比，人與組織可以進行數字化交互；第三，引入了更多的橫向數據，可以對人力資源管理進行輔助決策。
現在，人才在橫向的看企業，企業也在橫向的看整個市場，包括如何提供更有競争力的薪酬福利等等。而這些内容，在過去需要通過借助外部咨詢公司、薪酬調查公司才能得到相關數據，現在通過數字化技術就可以一目了然。
在薪人薪事的設計下，組織間的橫向數據與自身縱向數據的使用，可以使企業自身定位更準确。數據首先可以使組織找到努力方向和每個個體的努力方向，也可以看到個體與組織之間的匹配度。而過去，這些工作是通過人工，用考評、複盤等工具進行分析和選定的，但無論是工作量和精準度都具有較強的主觀性。而如果通過軟件，在人力資源管理的全場景下進行思考，去建立重複計算的模型，這完全用機器代替了人工。
據常興龍介紹，薪人薪事有176個參數，包含不限于身份信息、工作信息、家庭信息、組織信息等進行細分數據，并結合業務進行分部門、分角色管理。“這樣，就确保‘個體能做的事情不給組織，組織可做的事情不給企業，企業可以分工做的事情不堆給HR’。”甚至可以橫向數據和縱向數據的對比使用，通過大數據和AI智能的自學習與分析，告訴決策者走哪條路大概率是對的。
登錄薪人薪事系統，可以實現及時的微溝通，像動态看闆和SNS化管理；可以得到人力資源領域的專業化知識；提供協同化辦公條件，發任務。同時，像考勤請假等相關薪酬信息計算、薪資發放，五險一金、個稅、人力成本等工資表導出，企業員工的入、轉、調、離等基礎信息的系統化管理等工作，所有重複性的、計算性的、規律化的工作，完全都可以交給軟件代勞。
舉例來說，薪人薪事有一個餐飲企業客戶，有100家直營店，員工規模有1000多人。這恐怕是所有餐飲企業的痛點，門店管理人員分散，不好監控，信息同步困難，勞動糾紛頻現。同時，“人情管理”泛濫，考勤制度不嚴格等問題得不到解決。通過使用薪人薪事系統平台，把所有店面組織架構及人員信息搭建到系統裡來，給店長劃分系統權限，店長錄入的所有數據總部都可以實時看到。同時，還杜絕了“人情管理”、減少了硬件成本，解決了算薪分散等難題。
通過WiFi打卡、不同職級薪酬等數據，自動生成工資。這不僅極大提高了HR辦事效率，使HR可以把精力放在員工的管理、激勵和管理創新上。
有人會擔心，這是不是意味着智能化在搶人的飯碗？HR是否将面臨裁員？常興龍則持相反看法：“從長久來看，企業在成長到一定程度後，數字化隻會幫助HR的工作做得更好，而不是取代他們。當然，HR的工作一定會面臨轉型升級，學會使用更專業、更有數據說服力、更現代化的系統可以使崗位更專業、更聚集，讓他們可以做的更好。”
或許，面對薪人薪事這種軟件，隻有“低端沒追求”的HR才會抵觸和害怕。
“自我驅動”也能數字化？
有專家稱“KPI已沒有必要，因為除了少量創新性工作外，大量的工作都可以通過數字化進行驅動，人的價值創造過程以及成果，可以精确計算到每一流程節點、每一分鐘。”
但常興龍卻有自己的看法，他說：“應用人力資源管理系統的意義并不是要‘精确計算到每一節點’。‘精算’是原來生産流水線強管控遺留産物，今天，對于線性的生産者、消費者模式的企業仍然适用，但絕不是所有企業。”
在常興龍看來，随着中國提出并在實現由人力資源大國向人力資源強國轉變的國家戰略，靠規模化“精算”的企業比例會減少而不是增多。相比傳統的很長周期人工評價，數字化對人力資源管理改變的方向更具客觀性、及時性和自驅成長性。
事實上，在企業中老闆和員工的初衷永遠是不一樣的。老闆希望能時時監控員工，解決效益問題，但員工卻不希望被軟件“綁架”和監控，而是希望軟件可以解決基本的公平性問題。甚至，有一個制造業的老闆，曾明确對常興龍提出“希望能監控員工的軌迹”，而這種強制性管控，在常興龍看來是不符合人力資源管理發展方向和未來的，也是違背自己産品價值觀的，就拒絕了這個客戶。“當一個老闆，發現強制性管理并沒有提升效能時，還不如把精力花在如何激發員工，讓員工實現自驅動上。”常興龍對《中外管理》說。
為了刺激自驅的“多巴胺”，薪人薪事系統有時就像一款遊戲，完成工作比較好就會得到客觀的正向反饋，工作做得不好，就會得到有利于自身提高的反饋建議。同時，還可以看到與這部分工作做得好的同事的客觀量化對比，通過自我驅動學習進行成長和提升。
“原來薪酬可以控制員工的一部分行為，現在重要的是積級的氛圍和做事的環境，而且一個人的時間，活在各種軟件搭建的虛拟環境中的時長越來越長，這也是SaaS産品巨大的市場空間”。常興龍如是說。市場、社群、産品如何“三體”聯動？
在薪人薪事組建的大社群裡，有153萬名活躍的HR從業者。他們一有空，就會聚集在這裡交流經驗、學習新知識，甚至是吐槽一下工作中的難題。而薪人薪事的社群管理員會将這些話題彙總，再根據不同的時點去策劃熱點和組織系列沙龍，形成有針對性的讨論。比如，年初讨論薪酬設計，畢業季讨論校招方面的話題，年底做績效考核的話題等等。在這裡，通過巨大的HR社群影響力，問題和痛點就像沙漏一樣，被篩選出來，最終呈現在了軟件服務的升級和疊代上。
一提到社群，無疑這是互聯網的玩法。
薪人薪事對決策鍊的研究，發現toB跟toC産品的最大不同在于，toC可以一個人做出決定；但企業到一定規模之後，很少能一個人對“采購”說了算，哪怕他是CEO也不行，所以這裡面就有決策鍊的概念。在決策鍊中，針對SaaS産品采購，有兩種人非常重要，一個叫HRD或CHO，代表人力資源口的建議，另外一個就是老闆本人。“這兩人肯定是一個聲音大一個聲音小，所以我們進一步統計發現，老闆其實對初次簽單有非常大的建議權，但是具體使用的人會對續費産生很大的影響。”常興龍分析說。
對于薪人薪事這樣的SaaS産品來說，其重要的收益在于續費。SaaS跟原來傳統産品最大的區别在于傳統的“toB”是一次性把費用全都收回來，比如幾百萬的的項目一次性買斷，剩下都是非常小額的維護費。但SaaS卻是，如果不續費其實每簽一單就虧一單，一年的服務收入根本賺不回研發投入成本。
所以，有力、持續地去影響決策鍊中最重要的一環——使用者HR，就是薪人薪事做社群的重要初衷。
事實上，中國HR從業者的總體素質其實并不高，大部分是從行政等輔助服務角色轉過來的，以至于一些剛畢業的“小鮮肉”就能去管招聘，中小企業尤甚。“高水平的從業者，與中等水平、基層人員應該是個金字塔的模式。但現狀不是金字塔，而是大部分都沉澱到下面，分不出層級。”
“建立社群的目的不僅僅是為了獲客，能不能在知識傳播上，有利于整個HR市場形成金字塔格局，這也是我們的目的。”常興龍表示。
所以，薪人薪事這153萬人的社群，既能打通影響決策鍊的一環，又能實現平台偉大的願景——使整個HR群體不斷成長，去真正推動組織效能的提升。
“這樣，通過市場、社群、産品的三位一體，就形成了良好的互動和價值增值。而人力資源從業者，也可以真正轉變成為經營創造價值的戰略夥伴角色。”常興龍說。
薪人薪事的目标受衆是中小企業，據介紹，目前他們已有超過1.7萬家客戶，這其中包括羅輯思維、獵豹、58到家等互聯網企業，也有東來順、麻辣誘惑等傳統餐飲企業。但衆所周知，目前中國制造業的中小企業是最多的，如何滿足這部分企業複雜多變的需求，以及打造符合制造業人群特點的産品，是擺在包括薪人薪事在内的所有科技公司面前的一道難題。
責任編輯：辛國奇薪人薪事的系統并不強調“精算”，把人的活動精确計算到每一流程節點和每一分鐘。常興龍說“精算”是生産流水線強管控所遺留的産物，今天，隻是對于部分企業仍然适用，但絕不是所有企業