郝鴻峰站在台上氣色很好，說的卻是他在這幾年來所面臨的困境：
在外人眼中，他是白酒電商中無人不知、無人不曉的佼佼者。但外表光鮮靓麗的酒仙網背後，卻是連年的虧損，2015年度酒仙網虧損曾高達2.51億。
在沒有認識田和喜之前，郝鴻峰和所有人一樣，認為電子商務公司虧損都是正常的。所以，行業大哥酒仙網也理所當然地要虧損幾個億。後來，他逐漸發現，身邊的互聯網公司越來越少了，多家知名的垂直采購供應商也開始拖欠員工工資、拖欠貨款了。“難道這個行業隻有虧欠才能做下去嗎？哪一天我們會不會也淪落至此？”
在廣州阿米巴經營管理研究院院長田和喜的幫助下，2017年酒仙網首次實現了盈利。在開源方面，中高層經營意識得到了大幅度提升，甚至觸發了企業商業模式的重構。在節流方面，酒仙網建立了分部門獨立核算體系，員工考評激勵體系得以升級，内部運營效率大幅提升了，每年節約費用約一個億。有了迅速扭虧為盈的經曆後，郝鴻峰也發出這樣的感歎：“中國企業的毛巾，還遠沒有擰幹，水分太多。”
田和喜是如何在理念和企業業績提升之間，架起一道橋梁的呢？
敬天愛人，還是敬己愛錢？
在田和喜開始用“理念+算盤”推動阿米巴中國本土化落地之前，業界對阿米巴這一經營模式普遍不看好。
首先是中日文化土壤的差異，其次是兩國基于文化背後的人性也不盡相同。海爾張瑞敏曾直言：日本企業是“敬天愛人”，而中國企業是“敬己愛錢”。
不少實踐者發現：原本希望員工擁有利他之心，到頭來卻發現部門之間針鋒相對，損害了企業的整體利益。有人說，阿米巴并沒有解決勞資矛盾，更有業内專家直言：以引入内部市場化促進全員自主經營為名，隻能帶來更厚的“阿米巴牆”。
最為現實的原因是：中國企業的經營管理基礎薄弱，很多企業在推行阿米巴時，連數據都收集不上來，企業“以經營促管理”的系統運作的機理很難打通。
在田和喜看來，如果沒有掌握到阿米巴經營背後的經營真谛（經營原理），隻看表面的方法論是行不通的。“企業不能為了推進阿米巴經營而推行阿米巴。首先要理解其本質，抓住經營的這條主線，圍繞一把手經營意志的貫徹和企業提升利潤。再回頭來檢讨本企業管理的基礎性工作，先補補課。”
以經營驅動管理
田和喜認為，很多企業認為阿米巴難以适應中國土壤。其根本原因，在于沒有掌握阿米巴背後的經營原理。事實上，阿米巴的終極目的是培養經營型人才，獨立核算隻是表象手段。
一個有趣的現象是：企業在成立初期，沒有那麼多沉重的規章制度，通常會很賺錢。但為什麼企業越做越大，管理越來越精細化之後，卻發現盈利能力卻不行了呢？
“很多制度形同虛設，沒有和經營打通。同時，大量的規章制度都要人去維護和執行，成本高昂。”田和喜說道。他經常提醒企業家：你企業的管理有沒有拖累經營？你的管理是否為經營服務？田和喜:經營是為管理服務的供圖阿米巴如果仔細觀察，就會發現不少管理制度都是形同虛設。例如：很多酒店餐廳都會要求員工查驗客戶的早餐券，通常全程都很負責任的員工并不多，每天漏登記幾張是很平常的事。為什麼？因為登不登記對該員工的報酬沒有直接影響，更不需要了解企業經營早餐是否賺到錢。這時候制度就成了擺設。
如果管理者能換種做法，讓經營早餐的利潤跟員工本人産生一些關聯：規定一張早餐券50元，如果100個人，當天收入就5000元，用收入減去經營早餐的成本費用，将利潤與員工的收入直接或間接的挂鈎，這個問題就很容易解決。因此，企業要通過做強經營機制，簡化管理流程、制度。
在田和喜看來，流程和制度越來越厚重，模糊了獲取利潤的基本目标。這是過去三十年，中國企業學習西方管理學後普遍存在的問題。而外國也從來沒有将真正的經營管理核心技術輸出到中國。所以，他提出：隻有用經營解決管理問題，才能把錯綜複雜的管理變得簡單化，支撐中國企業下一階段的轉型提升。
他進一步解釋道：阿米巴經營的初衷就是為了實現“銷售額最大化、費用最小化”，讓全體員工都能夠站在“老闆”的角度不斷地思考：如何提升業績？如何降低費用？哪些地方還存在改進空間？經營會計系統就像“照妖鏡”，立即能發現企業的問題所在。但是一切的背後，都是在通過算賬提升員工的經營能力。
落地方法論
中外運空運公司天津分公司總經理楊宏偉在2012年，試圖通過“阿米巴”來解決員工分配公平的問題，曾經找到一家做阿米巴經營的培訓機構，上了沒多久就皺起眉頭來：“難道一定要達到那麼高的境界，才能做阿米巴嗎？”後來，找到了田和喜，才逐漸找到從理論通往企業業績提升的橋梁。“大多數中國人的特點是首先不相信，認為阿米巴那一套很虛。”所以，田和喜提出的第一個方法論就是“以術載道”。在他看來，一定不要簡單地用哲學去教育員工，而是要首先量身定制企業的經營會計，運用獨立核算的手段，讓各部門先自己算賬，在算賬過程中體會經營的不容易和樂趣，從而提高經營意識，促進員工精神面貌發生改變。
因為要落地實踐，所以田和喜提倡的是團隊學習。不僅是一把手要來學習，還要帶着高管團隊來。在授課現場，不少企業都準備着最新的财務數據，在老師講完如何做“經營分析報告”之後，就現學現用，對企業經營狀況做出一個診斷。越來越多的人意識到：阿米巴的一條主線，其實就是從數據入手抽絲剝繭，層層追蹤，找到企業經營問題的根源所在，并使之改善。
當時接觸到“理念+算盤”阿米巴經營後，郝鴻峰猛然意識到：為什麼一個公司會虧錢？首先是因為不合理的績效制度。“員工的收入是和利潤挂鈎，還是和銷售挂鈎？賣得越多，虧得越狠。”這是很多互聯網公司窮途末路的根源，隻求規模，不求利潤。
田和喜認為，核算時一定要将“利他”的思想再灌進去，有人會因利他而獲益，同時也有人因為利己而産生了損失。員工能夠透過經營會計，看到因為利他而帶來的實實在在的改變。通俗來講，就是要通過算賬讓員工搞明白，老闆為什麼要這樣想，企業為什麼要這樣做。
第二步是“以道禦術”。“道”就是指經營哲學的思想。田和喜特别指出：這種經營哲學思想，指的是能夠直接指導企業經營、指導全員商業實戰運營而産生的獨特理念，帶有強烈的本企業符号，而非普世的價值觀。例如：君子愛财，取之有道，什麼樣的錢能掙，什麼樣的錢不能掙。
第三步，就是要把理念貫徹到經營策略當中，把理念灌輸到核算體系、經營機制中，即“以法固道”。機制是為了保持它的持久性和公平性。“先不跟他談哲學理念，當員工口袋鼓了，有物質基礎了，再來跟他談哲學理念，大家才會相信。”田和喜說道。
許福吉以前是南洋理工大學中文專業的教授，現在也加入了田和喜的團隊。以前教授的研究理論是躺在圖書館給人看的，而不是真的産生實實在在的價值。在他看來，田和喜的這套理論和實踐體系，最終回到了企業的基本功，例如會算賬、組織激勵等等，除此之外才是哲學知識。“人人都是經營者，他把實踐實戰的經驗融合得很好。”
“從哲學層面上講，很難統一思想，尤其是當前競争特别激烈，跟一般員工談哲學沒用。隻有盡快從報表入手，看到實在數據，慢慢改善到一定程度再去談哲學。”浏陽河飼料董事長萬立恒感觸頗深。
條條大路通“阿米巴”
阿米巴在中國的推行一直是個難題，但是田和喜卻摸索出了一條可行的道路來，就是因為他基于中國國情進行了本土化。
有的企業老闆認為：推阿米巴就是要算賬，現在算不出來，就不推了；也有的老闆認為：企業要做到最小單位的精細化獨立核算才叫阿米巴，否則就不是。
在這一點上，田和喜最有價值的認識在于，他很早就意識到中國企業的經營管理基礎參差不齊，并不能用某種固定的形式去設限，認為阿米巴一定就得是某個固定的形态。因此必須從原理出發，層層撥開，從企業現狀和當下核心問題點切入，圍繞目标分解成不同階段，最終實現極緻狀态的阿米巴。
例如：在田和喜的“理念+算盤”體系裡，他把企業學習阿米巴的過程，劃分為三個階段。在第一階段指令導向的正三角組織下，包含了壁虎經營、蚯蚓經營、阿米巴經營三種模式；第二階段是以客戶導向的倒三角組織建設，真正讓聽得見炮聲的人做決策；第三階段是阿米巴經營的最高階段，是“生态共生”的平台型組織，類似于海爾的創客平台。
“每個企業管理基礎和發展階段都不一樣，無法做到千篇一律。”以“内部交易”為例，田和喜認為：阿米巴剛開始定價和後期的定價，其目的是完全不一樣的。起初定價是為了鍛煉員工的經營意識，價格可能是虛的，沒有那麼精準。到後來企業變大了，發展為事業部，就按照真正的市場價進行交易了。“中國大部分企業在這個地方都卡住了，大家認為必須要定出一個合理的價格，否則就不公平，因為很多企業都想着核算利潤的目的就是要‘直接分錢’，這就偏離了推行阿米巴是為了培養人才的初衷。而且定價的方法也并非某一種，田和喜能講出八到九種常用定價法。
但總體來說，都要遵守“理念+算盤”八步連環落地的基本運作原理，由高層到基層，由大到小，由粗放到精細，理念與算盤相互滲透，物質與精神并重，從人心出發，循序漸進，分步推進。”
在他看來，學習阿米巴最重要的是領悟到——以心為本、利他經營、培養人才、全員參與、循環改善。但是，如何通往這個目的地，每家企業都有屬于自己的道路。
利他則久
但也有人诟病，認為阿米巴會讓企業形成新的“阿米巴牆”，企業整體利益就會受損。又或者說，有可能企業虧損，但是有的部門核算卻是盈利的。
田和喜的回答是：如果一個部門傷害到了另一個部門，這種不利它造成的結果，就會在經營會計報表中體現出來。例如：某個部門的銷售額下降了，企業整體的利潤下降了。
有時候，這樣反倒促進大家進行反思，給員工帶來壓力，進而産生動力。如果不改善，就沒有生意可做了。華為終端事業部的銷售負責人，就曾直接找到制造中心的負責人，說道：“某公司答應380元給我增加這些功能，你現在能不能做？不能做我就給他們了。”田和喜認為，隻有這樣才能促進整個企業内部的成長，否則就是躺着睡大覺，那就不是阿米巴想要的。要以内部競争，促進外部競争。“内部交易”的本質是傳遞外部市場壓力，使得人人挑擔。
除了理念、利益導向之外，最重要的是，這種内部相互傷害最終都要通過經營數據表現出來。“必須要讓無形的思想能夠具體化的呈現出來，這在《道德經》中叫‘無中生有’，因為大部分人隻有看到有形的東西，他才會相信。隻有相信，才會産生改變。”田和喜說道。
同時，企業再回過頭來檢讨自己的内部機制，從機制設置上去保證利他價值觀的傳播。例如：在阿裡巴巴，價值觀的考核占到了80%，價值觀貫徹得好的人就會被重獎。
舉一個關于機制的例子。田和喜在為立邦塗料做“理念+算盤”阿米巴導入時，探讨過兩種盈利模式：面對每一輛汽車，一種是噴塗的油漆越多，銷售額就越高；另一種是在符合标準範圍内，每一輛汽車噴漆用量降低的那部分，雙方共享節約成本帶來的收益。事實上，不同盈利模式的背後，包含着不同的價值觀，一個是利己，一個是利他。利己短期好像賺得更多，利他則會赢得更長久。
許福吉在新加坡長大。外界看來，新加坡是一個社會高度文明的國家，也是一個儒家社會，但實際上李光耀較早就引入了法家思想。衆所周知，在新加坡吐痰和扔垃圾是會被重罰的。“新加坡實際上是在法和儒之間的，引領你去幹更好的。久而久之，就會變成習慣，法就不見了，留下的就是遵守規則、感恩、利他。”
學習田和喜的這套理論後，世百瑞的創始人雷曉明感受最深的，就是人心的變化，經營企業實際就是經營人心、培養人才。“以前做企業的時候隻想着賺錢，但幹着幹着就會覺得很苦，我現在才明白掙錢不是真正的目的，培養經營人才才是真正有意義的事情。其實阿米巴最基本的東西就是，是否打開了企業家的心、重塑了企業家的理念。”
責任編輯：化石
事實上阿米巴的終極目的是培養經營型人才獨立核算隻是表象手段
先不跟他談哲學理念當員工口袋鼓了有物質基礎了再來跟他談哲學理念大家才會相信