馬雲提出新零售是因為電商業與實體零售業集體寒冬來臨，電商不再是大衆的熱點話題，中國零售業也不是需求端出了問題而是供給端效率低下，人們在國内無法享受到優質的商品和服務，去日本淘貨就成了必然。過去依靠商業模式創新的創業者與投資資本公司的投資邏輯是看行業趨勢與品類爆發期，隻要行業對、商業模式好，被投資企業管理再落後也不會有太大問題。而管理咨詢行業的咨詢邏輯是扮演企業醫生的角色，當企業患病後，不管行業趨勢興衰更替，咨詢顧問都有責任像醫生一樣為病人看病開出藥方，救死扶傷，隻要人們還要吃飯、穿衣，那就一定能有存活下來的零售企業。
商業模式的創新隻能獲得短暫的優勢，一旦競争對手蜂擁而入後，行業便會成為紅海競争，企業又回到依靠精細化管理制勝的時代了。日本金融危機後，零售業、連鎖行業普遍單店業績下滑了近一半，日本7-Eleven的單店銷售額相比1996年的最高點下滑了近30%；日本零售業應對寒冬的對策是開發PB自有品牌商品及大量引進第三方服務；中國零售業PB自有品牌占比極少，而自己做商品企劃與研發的零售業則更少，大多自有品牌商品都隻是讓供應商進行OEM或ODM貼牌生産。
總而言之，中國零售業的競争環境相比經濟泡沫破滅的日本來說不值一提，至少中國零售業的單店銷售額從2012年出現拐點後，至今還沒有下滑一半，大多隻是掉了5%至20%，因為中國經濟危機還沒有來臨，如果中國有一天真的金融危機來臨後零售業單店下滑近一半也未必不可能，而這時唯一的應對措施就是開發原創的PB自有品牌商品與增加顧客體驗的服務業務，由零售業轉型為制造型零售業，并潛心實施精益零售管理體系，應對零售業的變化開展單品管理、IT經營、假設-驗證等精細化管理措施。
1985年美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，對西方的大批量生産方式與日本的豐田汽車小批量多批次生産方式進行對比分析，發現豐田汽車的拉式生産效率最高，最終把豐田準時化TPS生産方式定名為LeanProduction，即精益生産方式，時任豐田汽車副社長的大野耐一被認為是豐田精益生産之父。豐田汽車TPS最核心的兩點一是JIT（JustInTime）即時化生産，另一是自働化生産，有人字旁的“働”字表示當産品出現瑕疵後機器立即停止生産，直到有人把瑕疵産品找到後機器再繼續生産，這有效地防止了大批量生産後再質檢的人為疏漏，瑕疵産品是在生産過程中就解決掉的。TPS生産的其他重要特征還包括快速換模、看闆管理等就不一一綴叙。世界500強美國丹納赫投資集團、西班牙Zara都是非常忠實地學習豐田TPS精益管理後受益的，甚至他們的IT系統都是模仿豐田汽車開發的。
值得重點介紹一下的是成立于1969年，後于1984年更名為丹納赫Danaher的投資公司，其在學習豐田汽車後研發出一套自己的DBS（DanaherBusinessSystem）業務系統，包括計劃、人員、過程、績效四個管理模塊，其每收購一家公司後即導入DBS業務系統，在企業内部設置DBS精益管理顧問，使得被收購企業在不變更原有高層領導者的情況下很快獲得大幅業績提升。目前丹納赫已經有600多家子公司，成為世界500強，在全球精益管理體系排名中僅次于豐田汽車，排名第二。
筆者自2005年師從日本精益零售大師、原日本7-Eleven常務董事CIO碓井誠先生後，同時因為擔任上海交通大學零售總裁班特聘講師需要研究零售業的精細化管理，對全球零售業、電商業标杆企業進行了深入研究，也希望能尋找到一家有代表性的精細化程度最高的零售企業，作為精益零售的原型進行研究，并研發出DOS（DuiyinOperationSystem）碓胤運營系統，幫助中國零售業轉型為精益零售企業，并打造出自己的XOS運營系統。
研究結果發現零售業、電商業本質上可分為三種業态，一種是以阿裡天貓、萬達購物中心、百貨商場、紅星美凱龍家具、國美電器等為代表的商業地産中介平台經營模式，其庫存及導購銷售員都是供應商直接負責的；第二種是以亞瑪遜、沃爾瑪、Costco好市多、家樂福、蘇甯雲商、京東為代表定位于天天低價采購銷售NB（NationalBrand）代理品牌的零售經營模式，其顯著特征是成為廠家銷售代理，通過同質化的價格競争擊敗對手，但他們也漸漸發展了類似第一種模式的中介平台經營業務；第三種是以日本伊藤洋華堂、永旺、7-Eleven、優衣庫、無印良品、西班牙Zara、德國阿爾迪、美國蘋果手機、小米手機、華為手機為代表定位于優質生産PB（PrivateBrand）自有品牌的制造型零售業模式，其顯著特征是成為顧客的購買代理，通過差異化的研發圍繞顧客消費需求的原創商品獲得顧客的親睐，質優價格親民，但絕非純低價競争。
在制造型零售業中運營效率最高的是日本7-Eleven，最核心的兩點是其創始人鈴木敏文創立的“單品管理”及常務董事CIO碓井誠創立的“IT經營論”，優衣庫、無印良品等日本零售業、餐飲業無不把7-Eleven當成标杆學習。1998年優亦庫業績危機下引進了伊藤忠負責與日本7-Eleven聯合開發商品的澤田貴司，他建議優衣庫社長柳井正要學習日本7-Eelven的團隊MD商品開發體系，後又請到了原伊藤洋華堂負責業務改革的大久保恒夫為其提供“單品管理”的咨詢；2002年日本無印良品業績危機下也引進了大久保恒夫為其提供“單品管理”的咨詢，從而起死回生。後來大久保恒夫也關掉了他的咨詢公司回歸到日本7-Eleven擔任商品部下面的食品部經理，目前升為日本7-Eleven的母公司7&i集團的常務董事。長期跟蹤報導鈴木敏文長達40餘年的作家緒方知行曾在采訪過美國沃爾瑪與寶潔的相關負責人，問他們曾在90年代時訪問日本學習了哪些企業，其回答說除了學習豐田汽車的精益管理之外，還學習了日本7-Eleven的團隊商品開發經驗，其與供應商緊密的合作關系被沃爾瑪與寶潔及其他的供應商學習效仿，參考緒方知行寫的《零售的本質》一書。
如果從零售運營效率來看日本7-Eelven的庫存周轉率為42次/年，美國沃爾瑪為7.6次/年，日本7-Eelven的缺貨率為十萬之七，淨利潤約7%，7-Eleven人均利潤116萬元人效堪比阿裡巴巴。7-Eleven全球超過6萬家連鎖店，是全球門店數最多的單一組織，日本7-Eelven的PB自有品牌商品銷售占比超過60%，其服務業交易額已經超過商品銷售額，可以代收水、電、煤氣費、網上訂票、AMT取錢，甚至還可以進行納稅申報，故也可以把日本7-Eleven稱為制造型零售服務業。日本金融危機後，零售業普遍單店業績下滑了近一半，2015年日本7-Eleven的單店銷售額相比1996年的最高點也下滑了近30%，但依靠其單品管理與IT經營的優勢，其每年淨利潤額比日本第二名全家便利店與第三名羅森便利店加起來的總和還要多。如果說精益生産選中了豐田汽車為原型，那精益零售選中日本7-Eleven為原型一點不為過，英文名定為LeanRetail，精益零售DOS運營系統并不隻是照搬7-Eleven的管理模式，而是綜合了日本優衣庫、無印良品等服裝、生活百貨等行業特征總結出的日本零售業的精細化管理模式。
DOS精益零售DOS運營系統包括精益文化、戰略定位、組織變革、流程優化、知識管理、IT規劃、DT數據經營等全套管理體系，适用于電商、百貨、超市、服裝、餐飲、專賣等所有零售業與服務業。
上海碓胤管理咨詢公司緻力于研究推廣精益零售DOS（DuiYinOpertationSystem）運營系統，幫助中國零售業向精益零售管理轉型，并打造出自己的XOS運營系統。精益零售DOS運營系統包括精益文化、戰略定位、組織變革、流程優化、知識管理、IT規劃、DT數據經營等全套管理體系，适用于電商、百貨、超市、服裝、餐飲、專賣等所有零售業與服務業。
以下為精益零售管理研究成果：
單品管理：不投入多餘的庫存商品，隻是在适當的時間适當的門店或網店提供适當數量的市場急需商品。時刻掌握每件商品的銷售動向，搞清商品熱銷或滞銷的原因，對于顧客的需求及動向以假設的方式提前進行訂貨及備貨，并通過結果驗證來提高對顧客的服務及業務品質的活動。
IT經營：把IT當成核心業務去經營，用IT驅動業務變革，關注全公司改革、與供應商協作、提高對顧客服務品質為立場的業務流程及渠道革新。IT建設從過去的财務ERP等基本業務的完善與效率化，轉向為決策支援、營業支援、提高顧客滿意度之類的進攻性投資階段。
假設-驗證：為實現滿足顧客需求的商品構成、考慮自店的特征和商品的特色、活用信息建立在假說上的訂貨尤為重要。如以下表所示、活用每個單項品信息的一連串過程稱為“單品管理”。