步步高集團CIO彭雄步步高超市、步步高百貨、步步高廣場……在湖南湘潭，步步高集團（以下簡稱“步步高”）的身影随處可見，甚至還有一條以步步高命名的步步高大道。始創于1995年的步步高集團是一家區域領先的多業态零售商，集團分為快消品、購物中心兩大事業群，其中快消品連鎖超市位居全國10強，旗下業态包括城市綜合體、購物中心、生活廣場、大賣場、社區超市、便利店。據步步高官網顯示，目前，步步高零售業的版圖已經覆蓋了湖南、江西、廣西，進入四川、重慶、雲南、貴州等地。截至2016年12月31日，公司擁有各業态門店266家，其中超市業态門店222家、百貨業态門店44家。
直擊痛點逆勢增長
近幾年傳統商超成本快速增長，同時面臨線上線下雙重競争，銷售增長乏力，導緻利潤大幅下滑，其成本增長主要體現在人力成本、租金成本兩個方面。
步步高雖然是西南地區的零售龍頭企業，卻依然難以避免同行們普遍遭遇的局面。據了解，步步高2015年度、2016年度營業收入較上年同期增減比例分别為25.66%、0.12%，淨利潤同比分别下降38.08%、37.94%。
步步高集團CIO彭雄告訴《中國連鎖》記者，當前商超行業面臨品類升級與數字化轉型兩大瓶頸，目前中國市場處于消費升級與互聯網轉型疊加周期，而中國零售經曆快速發展階段後尚未實現行業整合，市場相對分散，大部分企業仍然處于粗放經營階段，商品結構相對老舊，品類管理體系不夠健全，無法滿足新一代消費者的需求。另外，在互聯網技術的推動下，電商、全渠道業務快速發展，傳統商超技術能力不足，加上資金投入有限，全渠道業務拓展并不順利，無法通過數字化技術去了解顧客需求、改善購物體驗、建立互動鍊接。
行業面臨痛點瓶頸，有聲音表示商超行業已經進入下降通道。
對此，彭雄認為：“雖然商超行業高增長時代已經過去，但總體市場份額還會緩慢增長，并不會轉入下降通道，但對于單個企業來講不一定會有增長。”其依據包括：首先，中國零售的現代化程度還不高，現代零售渠道的總體份額雖繼續增長，但速度放緩；其次，電商渠道增長也逐步放緩，實現線上線下再平衡，線上線下占比達到一個相對均衡狀态，不會因為電商的迅速侵蝕而衰退；最後，整個社會回歸理性，線下體驗價值逐步被認可，商超全渠道業務的逐漸成熟，在購物體驗關距将進一步縮小，相對B2C電商而言有更好的成本優勢，特别是快消市行業。
在商超道路曲折之時，步步高發布“大西南戰略”，在2014年~2016年以四川、重慶、廣西等省市為代表，通過戰略性的大店布局、速戰速決的市場并購，快速建立區域市場優勢地位，以多業态組合模式協同發展。
業内人士分析，“大西南戰略”是步步高快速搶占線下零售入口，搭建線上、線下經營鍊條，再利用大數據構建新零售業态的重要舉措。此舉将為步步高在接下來的行業資源整合中赢得市場先機，也為公司的未來長遠發展打下了良好基礎。
今年4月，步步高發布2017年一季度财報，營收淨利雙升且歸屬于上市公司股東的淨利潤增長幅度超兩成。财報顯示，2017年一季度，步步高實現營收約47.3億元，同比增長5.63%，歸屬于上市公司股東的淨利潤為1.52億元，同比增長21.58%。從數據上來看，步步高整體業績回暖明顯。
多場景業态升級
盡管業内已經有實體回歸的聲音，但大多數企業還在百貨業低迷泥沼中掙紮，目前線下零售企業都在緻力于技術創新，處于你追我趕的搜索階段，還沒有真正意義上完整的、成熟的模式。步步高在智能停車、店内數字化體驗、WIFI、智能導航、自助收銀、智能電子秤方面都有投入，與相同行相比投入還是比較大的。為積極應對新的市場環境，步步高制定了全面的業态升級與數字化轉型戰略。
步步高業态升級，将超市業态定位為三種标準：二代大賣場、三代大賣場和精品大賣場。二代在賣場主要滿足三四線城市标準化商品需求，強調一站式滿足，屬于傳統大賣場，在渠道下沉時很有用。三代大場主要做了商品升級，增加了大量進品商品與自有品牌，滿足年輕化群體與中産階段的消費需求，在熟食方面有很大改善。精品大賣場在重點品類引進更多中高端商品，增加可選性，同時也保留了一般大衆化商品，并不是真正的高端超市，一個很重要的特點是超市與餐飲融合，有海鮮加工、國際美食等新興的體驗式餐飲，顧客可以店内現場體驗，也可以将食材或半成品買回家，為顧客提供一種新的生活方式。
彭雄認為，零售的本質在于滿足消費者的需求，所以步步高首先緻力于商品升級與業态重構，然後利用數字化技術改善顧客體驗、提升供應鍊效率與運營效率。他說：“目前步步高初步建立了全球供應鍊平台，‘好而不貴’的進口商品在新一代大賣場中占到20%以上，重新定義與熟食品類，加速餐飲與超市業态融合，實現銷售、毛利率雙增長。”
在數字化戰略方面，制定了清晰的戰略藍圖，用三年的時間實現顧客數字化、供應鍊數字化、運營數字化的目标。顧客數字化包括數字腳印的采集、建立數字鍊接、實施精準營銷三個方面，數字化供應鍊的核心目标是資源開放共享、優化資源配制，運營數字化的主要思想是通過大數據分析優化業務流程、通過移動化運營工具提升運營效率。
同時，步步高在軟件方面分兩條産品線，一是建立全渠道閉環的交易産品線，二是顧客體驗産品線，專門研發顧客消費場景、改善顧客體驗。“我認為場景的本質是增加了時間與空間屬性，在特定時空條件下所表現出的特定的消費行為。我們做了大量數據研究，附近的顧客與遠距離的顧客到購物中裡面的超市消費行為有很大的差異，有些顧客在某段時間很活躍，但是在另一個時段卻很少來超市，說明顧客有特定的偏好與消費習慣，這些要素構成了特定的消費場景，隻有按場景分人群實施差異化營銷才能有效提升銷售，撒大網的方式效果越來越差。”步步高最大的價值就是多業态與豐富的消費場景，為顧客提供一種生活方式而隻是售賣商品，将生活美學、休閑娛樂、購物體驗有機結合到一起。
新零售與全渠道的真正意義
馬雲提出的“新零售”，一石激起千層浪，有贊同，有反對，到底“新零售”适合商超嗎，或者說适合步步高嗎？記者将問題抛給彭雄，他回複記者說：“我認為新零售不僅适合商超，所有零售業态都适合，關鍵在于理解新零售的内涵，要根據企業自身的特點，重塑企業核心競争力，為顧客提供更好的商品、更好的體驗、更優的價格。”他認為，馬雲講的新零售核心思想是以技術作為核心手段，重構人貨場，讓零售的核心要素發生化學反應，根本性地改善供應鍊效率、提升顧客體驗，以消費者為中心，做到可識别、可觸達、可洞察、可服務。
互聯網技術與其它任何新技術一樣，對行業的影響分三個階段，首先是創造全新的産品或消費體驗，然後是改善生産過程或供應鍊，最後是改善企業運營促進管理變革，無論是哪個方面都離不開互聯網技術，利用互聯網技術與互聯網思維去改善上述的任何一個方面都屬于新零售的範疇。“準确地講，新零售不是一種新的業态，而是一種相對狀态，零售的本質并沒有變，但每個企業必須适應環境的變化，進化到一個新的狀态才能不被市場所淘汰，今天的零售相對20年前的零售也屬于新零售。”彭雄這樣說。
那麼新零售時代的商超要如何發展？難道隻是簡單的“線上+線下”同步發展嗎？步步高在這一方面也是交了學費的。據介紹，步步高在轉型過程中，也曾将線上線下渠道割裂，将會員營銷放在主要位置卻沒有對商品升級引起足夠重視，系統上線了業績卻沒有達到預期效果等。由此可見，面對複雜的商業模式，在單點上跟随式創新，不能根據自身特點制定切實可行的戰略路徑，失敗風險很高。如今，步步高正處于快速疊代過程中，戰略目标越來越明确，行動越來越具體，線下+線下并不等于全渠道，線上線下資源要真正有機整合，就要理解全渠道的真正意義，全渠道首先要明确隻有一個業務主體，線上線下隻是不同的服務渠道可服務窗口，同價共享庫存，這才是真正的全渠道。
在服務過程中，步步高如何了解用戶需求，不斷優化和升級自身産品/服務，保持用戶粘性？彭雄告訴《中國連鎖》記者，要了解顧客需求，首先要采集用戶數據，知道顧客是誰、需要什麼、滿足了什麼。采集數據是一項非常艱巨的基礎工作，首先需要有清晰的會員政策、有吸引力的權益與服務，顧客才願意加入會員體系，才有可能記錄顧客消費數據，其次是利用數字化手段改善顧客體驗，在體驗過程中設置數字觸點，采集行為數據。以長沙步步高梅溪新天地購為中心為例，開業不到一年的時間收集了150萬次停車場進出記錄，有26萬個不同的車牌記錄，結合POS消費數據就可以了解顧客的消費偏好、消費能力，可以實施精準營銷，同時可以利用顧客消費數據指導供應鍊優化與商品升級。
對于一個快速擴張的連鎖企業來講，要保證店面質量與用戶體驗，最重要的是形成組織能力、有健全的流程标全、強大的技術支撐平台，實現前端業務簡單可複制、後台服務标準可控制，否則會陷入規模不經濟、運營水平千差萬别的困境。
曆經大浪淘沙、風頭正勁的步步高，總結經驗就是要回歸零售本質——僅靠技術手段是不夠的，要以消費者為中心，商品升級、運營效率、消費體驗要齊頭并進。
47.3億元
步步高發布2017年一季度财報顯示，步步高實現營收約47.3億元，同比增長5.63%，歸屬于上市公司股東的淨利潤為1.52億元，同比增長21.58%。從數據上來看，步步高整體業績回暖明顯。