文|《小康·财智》記者羅嶼
你想象中的生産車間是什麼樣子？極簡到隻有四面牆壁和屋頂、門窗組成的廠房中充斥着巨大的噪音、嗆鼻的味道、一群群身着藍色工作服的工人圍繞在笨重的機器四周進行着或複雜或簡單的操作?
在寶馬萊比錫工廠，你所見到的并非如此。“一個機器人正從物料架上抓取小的沖壓件，将零件放到磨具上，對準相應的零件，然後交給下兩個機器人，讓它們分别對不同焊點進行焊接。一個零部件焊接完成之後，幾個機器人又開始或自動換磨具抓手，或自動更換焊槍口，繼續下一道焊接。整個過程中，機器人需要完成一系列高精準度和高難度動作，它們時而抓取，時而換件，有時還要抓着部件完成空中360度旋轉。”
作為德國工業4.0研究者的夏妍娜、趙勝曾在其合著的《工業4.0：正在發生的未來》一書中，這樣描述在德國寶馬萊比錫工廠參觀時所見到的情景。整個車間幾乎看不到“真人工人”，隻有一群群“變形金剛”在時而飛濺的火花中大顯身手。
目前，寶馬萊比錫工廠的大部分車間都正在或已經進入了這樣一種“未來狀态”，而這或許也是觀察“德國制造”的一個切口。
長期以來，德國一直對自己在工業領域的優勢感到驕傲。在這個擁有不足9000萬人口，僅36平方公裡國土面積的國家，卻擁有2300多種享譽世界的品牌。“德國制造”大到汽車，小到一顆螺絲釘，其産品和服務的高品質深深烙在世人心中。
然而，一百年前的德國制造，卻沒有這樣的榮耀。這個國家生産的商品，甚至因技術落後、工藝粗糙而飽受诟病，被貼上“低價”、“劣質”等标簽。
德國如何在一百年間走上工業強國之路？“德國制造”如何從低劣的代名詞轉為高品質象征？
逆襲記
1851年，全世界第一個工業博覽會——萬國工業博覽會在倫敦海德公園水晶宮舉行，各國企業在這裡交流介紹産品生産。那時，以“考察旅行”為目的的德國人，遠沒有交流分享的身份與底氣，他們更多是從博覽會獲取核心技術及制造機械，回國進行仿制、山寨。此後将殘次低廉的商品，銷往英國和它的殖民地。為了謀求更好利潤，那時的德國商人甚至還會為自己的貨品貼上“英國制造”的标簽，以次充好。
作為一種帶有污辱性的律令，1887年，英國國會通過商品法明确規定，出售到英國和其殖民地的産品必須标注“MadeinGermany”，試圖把劣質的德國貨和優質的英國貨區分開來。
1876年5月，在美國費城舉行的第六屆世界博覽會上，被譽為“機構動力學之父”的德國機械工程學家弗朗茨·勒洛也不得不承認，德國産品質量粗糙，并批評德國工業界當時的生産規則——價格低廉和假冒僞劣。
“勒洛的話似乎在德國人中間起到了‘知恥而後勇’的功效。自那以後，德國産品的質量開始漸漸提升，與英國産品相較，性價比也不斷攀升。随着工業革命的不斷深入，到了19世紀末，‘德國制造’在人們心中的形象已從‘便宜和劣質’慢慢蛻變成‘更便宜與更好’，許多德國品牌如阿司匹林、4711香水、ODOL漱口水、Faber-Castell鉛筆、Ibach鋼琴與Beck啤酒等，甚至開始成為質量保證的代名詞。作為英國當時最重要的政治家之一的張伯倫就在一份經濟報告中羅列了包括服裝、玻璃器皿、化工産品以及金屬制品等在内的十多種物美價廉的德國商品。”《德國制造：一個國家品牌如何跑赢時間》一書中，作者華璐、沈慈晨如此評價德國制造所完成的逆襲。
然而，這一切，德國人是如何做到的？
“構建‘德國制造’品牌的，縱然有聲明顯赫的寶馬、西門子、博世等國家巨頭，然而這個國家經濟的中流砥柱則是被統稱為Mittelstand的中小企業，占德國企業總數的99%以上。”
據悉，Mittelstand這個詞在德國具有兩重含義：第一重是指員工數在500人以下，年營業額不超過5000萬歐元的中小型企業；第二重則可以理解為一種企業的經營模式和文化理念。
德國哥根廷大學經濟和社會曆史學院院長哈特穆爾·貝格霍夫将Mittelstand歸納為六個特點：家族企業，專注及長期戰略，情感紐帶，代代相傳，家長制及非正式性，獨立性。
無論是關于Mittelstand的第二重定義，抑或貝格霍夫的歸類，不難看出，在德國，Mittelstand某種程度已超出了企業規模的範疇，成了一種德國企業精神的集體象征，比如就有普遍看法認為，像博世集團這樣的行業巨頭，因具有Mittelstand的相關品質，而成為德國最大的Mittelstand。
在研究了200多個德國最優秀品牌後，學者阿蓋什·約瑟夫在其所著《德國制造：國家品牌戰略啟示錄》一書中，同樣表達了類似觀點。在他看來，“中小型企業的工作理念已深深植根于德國的商業和社會靈魂。”
正因如此，解析那些為德國經濟提供了約60%就業、55%經濟附加值的中小型企業，或許便能更好地了解“德國制造”的内在精神與特質。
隐形冠軍的奧秘
在赫爾曼·西蒙教授具有啟發性的著作《隐形冠軍：全球500佳無名公司的成功之道》一書中，對德國中小企業的特質有諸多介紹。
何為“隐形冠軍”，西蒙這樣定義：在行業内處于領先位置，或擁有數一數二的市場份額，或具備一馬當先的技術優勢，在公衆視野内相對低調，年收入在50億歐元以内。根據西蒙的統計，目前在全世界約有3000家“隐形冠軍”，其中有超過1500家在德國，它們是德國Mittelstand中的佼佼者。
如果說德國Mittelstand身上有許多值得發現和學習的企業成功特質，那麼這些特質在“隐形冠軍”的身上則得到了進一步的放大和聚集。如，“隐形冠軍”們大多踐行一種身體力行的方式，既專注于基礎，也注重細節。雖然它們的價值觀趨于保守，但員工都努力工作，并保持着很低的員工缺勤率和很高的員工忠誠度；如，“隐形冠軍”們大多從事制造業且極為專注自己的細分領域，在創新和研發上不遺餘力，擁有出色的産品和服務，并且在全球化的進程中釋放出巨大的競争力。
在《德國制造：一個國家品牌如何跑赢時間》中，作者則通過案例及采訪，從家族企業、專注精神、客戶關系、研發創新、質量管理等幾個方面，解析“隐形冠軍”，即Mittelstand中佼佼者成功的要素。
書中表示，家族企業是Mittelstand的主要特點。在中國，家族企業很難被當作褒義詞，但在德國，情況卻相反，家族企業被很多人認為是德國企業，尤其是中小型企業成功的核心要素。如，注重長期規劃、決策與執行的高度統一都被認為是德國家族企業帶來的好處。家族企業帶來的另一個好處，則是企業凝聚力，這種凝聚力來自于企業營造出的一種“家庭氛圍”。
在德國，将家的氛圍注入企業的做法并非個案。比如世界知名管風琴制造商JohannesKlaisOrgelbau（以下稱Klais公司），其坐落在德國北萊茵-威斯特法倫州南部、西德首都波恩市區一條恬美的街道上。如今的“掌門人”為菲利普·克萊斯。1883年，其曾祖父創辦了這家公司，傳到菲利普手裡已是第四代。
《德國制造：一個國家品牌如何跑赢時間》作者通過走訪發現，Klais公司院子的牆壁上整齊地懸挂着65個人的照片，從新加入的學徒到白發蒼蒼的老工程師，每一個都笑容可掬。而公司所在的這幢建于1896年的祖屋，則既是制造管風琴的車間，也是菲利普和家人的住所，這種“家”與“公司”相連的構造是其曾祖父留下的傳統。“在菲利普看來，自己一走出自己的房間門就能見到公司的團隊成員和産品，這使得交流變得相當順暢。”
根據《德國制造：一個國家品牌如何跑赢時間》中的觀點，德國公司中的這種“家的感覺”，可以增加員工的忠誠度與歸屬感。比如，在威能公司，這家全球領先的熱水器與供暖設備制造商，工作10年或20年以上的人比比皆是，有些甚至已在這裡進出了40年。據統計，德國Mittelstand的員工流失率每年不到2.7%，這一比例在一些美國大公司則高達30%。
除了歸屬感，“家的感覺”也拉近了員工與企業主以及管理者之間的距離，使得一種扁平化的管理方式和企業文化得以鋪開。比如，在威能公司，沒有什麼嚴格的等級制度，董事總經理們和普通員工一樣去公司的餐廳吃飯，和他們交流；其中一位定期和員工一起吃早餐，聽取他們的意見。威能還鼓勵員工提出自己的合理化建議，一旦有好的想法，可以和主管直接交流，如果證明可行，馬上就能得到預算和人員，投入到實際操作中去。
另外，在德國“最大的Mittelstand”——博世集團，雖然已經不是傳統意義上的家族企業，但這種扁平化的管理制度仍然被保留下來。博世集團在每個分公司都設有一個持續改善流程（ContinuousImprovementProcess，即CIP），負責将合理化建議轉遞到相關的部門主管，由他們進行評估和回複，CIP則會繼續跟進反饋，直至此條建議關閉或達成。
除了家族企業的諸多優勢外，德國企業成功的另一個要素則是專注精神。提出“隐形冠軍”這一概念的西蒙教授則認為，中小企業要想做大，就必須專注，即在産品和業務上選擇“做深”，而非“做廣”。“就像參加奧運會，如果你想成為百米和馬拉松的雙料冠軍，那勢必要以失敗告終。”
顯然，德國的中小企業貫徹的正是西蒙“集中一點發力”的精神，即尋找利基市場。所謂利基市場，指那些被大公司或行業巨頭忽略的某些細分市場，企業可以選擇一個或一類很小的産品或服務，集中力量進入并成為領先者。正是在這樣的思路下，德國公司能夠從可可粉加工機、模切壓痕機到提花經編機和口紅填充機等稀奇古怪的機械市場中都稱霸全球，在每一種機器的市場中，單獨一個德國公司就能控制70%或更多的全球市場。
然而，按照《德國制造：一個國家品牌如何跑赢時間》一書的調查，德國Mittelstand的專注精神不僅在于找到屬于自己的利基市場，更在于找到之後能夠平心靜氣，将産品做到最好。
比如Klais公司，為了保證自家管風琴的品質，菲利普的曾祖父堅持隻從外部采購木材、錫塊等制琴的原材料，而整個制造工序——從最初的設計到最後的拼裝——則全部在自己的車間内獨立完成。這一方法被一直沿用到現在。
除了在“硬件”上下功夫，菲利普在“軟件”上也費盡心思。每建造一台管風琴都要進行充分的前期準備：他和他的工程師團隊會前往客戶所在的國家，學習和理解當地的文化，力求把這種文化融進産品之中。
除了家族企業的凝聚力、企業的專注精神，德國企業在客戶關系、研發創新、質量管理等方面，也有其鮮明特色。比如，在客戶關系上，諸多Mittelstand都将與客戶保持密切聯系，作為了解市場、了解客戶需求最重要也是最直接的途徑。同時，這種聯系并非指依靠強大的銷售或客服團隊，而是要首先從企業高層直接發起。在研發創新方面，那些“隐形冠軍”們平均會将産品銷售收入的5.9%用于研發投入，其中許多企業甚至超過了10%。另外，很多Mittelstand的創新是着眼于微小處，而非“颠覆性創新”，比如世界最大的鍊鋸生産商Stihl曾在一年中進行了42項創新，雖沒有一項驚世駭俗，但每一項都從降噪、節能、增進安全等方面，讓産品有更好的改變。
至于質量管理方面，在德國Mittelstand的管理概念中，質量控制和質量管理有着本質區别，前者隻是對生産出來的産品進行質量檢測和篩選，後者則是設計和建立一個能夠穩定生産高質量産品的系統。在這個系統中，企業的所有部門，從頂端的研發到末端的銷售和客戶，全是其中一分子。另外，對于全球化生産的德國Mittelstand而言，質量管理還意味着在不同國家和地區生産的産品都能夠保持相同水準的品質，也即企業在每個生産場所都執行統一的質量标準。
企業走路，政府鋪路
長久以來，學徒制，也即雙元制教育制度，被認為是塑造“德國制造”國際聲譽的重要元素。雙元教育的核心在于企業和學校一起培養學徒，根據企業的要求量身打造未來工人應當具備的技能。
在《德國制造：國家品牌戰略啟示錄》作者阿蓋什·約瑟夫(UgeshA.Joseph)看來，德國的學徒制除了為學生傳授專業技能及紮實的基礎知識外，也灌輸給他們包括艱苦奮鬥、紀律、效率以及常識在内的堅實的價值觀，最終培養出一個個訓練有素、高效、充滿活力的勞動力。而據德國聯邦職業教育研究院（BIBB）研究員漢内洛雷·克雷斯的研究成果顯示，招聘一個沒經過職業培訓的員工，從入職到上手需時兩到三年，對企業來說是一筆更大的隐形成本；相比而言，企業一手培養起來的學徒更了解企業的産品和運作，是量身訂做的人才，忠誠度也更高。
當然，推動“德國制造”産品成為“冠軍品牌”的因素還有很多。如約瑟夫所言，“‘德國制造’标簽的促進者和影響者包括政府、貿易、工業和測試機構、研究機構、工會、商品交易會和貿易展覽會，其他的社會文化元素包括文學、藝術、音樂、設計、建築、體育和體育活動、食品、飲料、節日、時事等。這些元素聚集在一起，以自己獨特的協同方式，影響并承載着世人對一個國家的全部形象的感知，以及一個國家對外輸出的質量和數量。”
但不可否認，享譽世界的“德國制造”面前也非一片坦途。以學徒制為例，就有專家認為，為德國企業輸送無數優秀藍領的學徒體系是否跟得上德國工業4.0的時代步伐還待觀察。
2013年，德國聯邦政府提出發展“工業4.0”的報告，指出在這場第四次工業革命中要發展“智能工廠”，以物聯網和工人智能技術為支持，強調對産品定位更精準，産品呈現定制化趨勢。夏妍娜、趙勝在寶馬工廠參觀時所見的“機器人接管工廠”的情景，正是寶馬公司在工業4.0這一國家戰略下的實踐。與寶馬同時行動的，還有西門子、大衆、SAP、博世等德國著名品牌。
然而“工業4.0”對工人的操作技能提出了前所未有的要求。德國經濟研究所(IFO)經濟學家烏斯曼就認為，學生在接受職業教育時學到的技能将“以更快的速度變舊”，早期的培訓可能在個人到五十歲時顯示出後繼無力。烏斯曼表示，在基礎教育改革前，德國已經培養了好幾代基礎知識較弱的雙元制工人，他們是否能應對工業4.0的沖擊讓人擔憂。
當然，德國政府也注意到這一問題，因而在企業和工人中推行在職培訓，以期在新技術革命到來前，更新勞動力的知識儲備。
在“德國制造”品牌背後，德國政府及其奉行的政策，一直扮演着重要角色。“最典型的莫過于對企業研發的大力支持、對教育制度的苦心經營，以及對養老、移民制度的艱難改革。”《德國制造：一個國家品牌如何跑赢時間》一書中，作者如是總結，“企業走路，政府鋪路。未來的‘德國制造’路在何方，不但要看企業，也要看政府。”
但無論怎樣，走過百年的“德國制造”如何在堅守優秀傳統的同時，做出順應時代的改變，雖仍有待時間檢驗，卻值得期待。
（本文參考：阿蓋什·約瑟夫《德國制造：國家品牌戰略啟示錄》、華璐、沈慈晨《德國制造：一個國家品牌如何跑赢時間》、夏妍娜、趙勝《工業4.0：正在發生的未來》，等）
責編：吳潔