産品創新
産品創新是指開發某種新産品或者對某一産品的功能、外形、材料、結構等要素進行改變，從而滿足或創造市場需求。
世界創造學之父奧斯本（AlexOsborn）曾經提出過一個“6M”創新法則，它闡述了産品創新的6個途徑，分别是①改變，即改變功能、顔色、形狀、氣味和其他；②增加，即增加尺寸、強度和新的特征；③減少，即做好減輕、減薄、減短、減去過多或用處不大的功能；④替代，即用其他材料、零部件、能源、色彩來取而代之；⑤颠倒，即對現有設計來一個上下、左右、裡外、正反、前後的颠倒，甚至目标與手段的颠倒；⑥重組，即零部件、材料方案、财務等重新組合，包括疊加、複合、化合、混合、綜合等。
談到産品創新，一些人馬上會說，中國企業生産的産品，基本是仿造，同質化嚴重，不懂得産品創新。這話有一定道理，但不能代表全部。實際上國内許多領域湧現出的一些優秀企業，已經主要依靠創新為市場提供産品，通過及時深刻了解客戶，開展差異化競争，赢得了市場和客戶的信賴。
這些企業既包括傳統行業的海爾、TCL、九陽、三一重工、中聯重科、雲南白藥、老幹媽、三隻松鼠等衆多品牌，也有新興産業中嶄露頭角的大族激光、科沃斯、洛可可、三個爸爸等初創企業。
海爾創始人張瑞敏1985年大錘砸冰箱後，砸醒了員工的質量意識和創新意識，海爾不僅推出了一個個高質量的家電産品，而且深挖市場需求不斷開發新産品，例如幹濕分儲冰箱、既能洗土豆蔬菜也能洗衣服的洗衣機、3D打印空調、全面融入互聯網基因的個人移動酒櫃、曲面電視等。
TCL與海爾一樣，也在不斷提升生産線性能和産品規格。TCL推出的創新電視産品具有“一屏雙顯”、“電視卡拉OK”和“智能觸控筆”等功能。“一屏雙顯”技術可以讓兩個人在一個屏幕（高清乃至3D屏幕）上同時收看不同的頻道，不過這需要借助特殊的眼鏡來實現。
多年來，飛利浦公司推出的榨汁機和攪拌機在中國市場一直獨占鳌頭，當位于山東的九陽公司知道中國消費者喜歡喝豆漿後，于是開發了一款豆漿機——實際上是攪拌機和電飯煲的結合品。很快，九陽豆漿機風靡全國，并開發了系列産品，截至2015年，營業收入70多億元，淨利潤6億多元，一舉成為中國豆漿機市場的“領頭羊”，讓飛利浦望塵莫及。
三一重工和中聯重科都是創立于上世紀90年代的工程機械制造企業，那時國内工程機械市場到處充斥着洋品牌，原裝進口占據95%以上。三一重工和中聯重科摒棄“拿來主義”和模仿路線，堅持走自主創新道路，最終發展成為國内工程機械領域的雙寡頭，綜合實力在國際上也排名靠前，主導産品遍布國内外。盡管後來兩家企業商戰風波不斷，但這種激烈的市場競争反而促使雙方更加注重創新。
三一重工每年将銷售收入的5%-7%用于研發，緻力于将産品升級換代至世界一流水準。先後三次榮獲“國家科技進步獎”，兩次榮獲“國家技術發明獎”，成為新中國成立以來工程機械行業獲得國家級最高榮譽的企業。截至2015年12月31日，三一重工已累計獲得國家專利近7000件。
通過自主創新，三一重工混凝土泵車，三次刷新長臂泵車吉尼斯世界紀錄；三一重工高壓力混凝土輸送泵，多次創造世界單泵垂直泵送新高。同時，三一重工還成功研制出世界第一台全液壓平地機、世界第一台三級配混凝土輸送泵、世界第一台無泡瀝青砂漿車、全球最大3600噸級履帶起重機、全球首款移動成套設備A8砂漿大師、亞洲首台1000噸級全路面起重機等。
中聯重科的前身是原建設部長沙建設機械研究院，擁有50餘年的技術積澱，通過高端技術創新體系不斷攻克工程機械行業世界性科研難題，推出許多世界級産品。2014年“超大型塔式起重機關鍵技術及應用”技術被評為“國家科技進步獎二等獎”，是迄今為止行業在該級别獎項中的最高榮譽。
中聯重科研發投入占年營業收入5%左右，年均産生約300項新技術、新産品，對公司營業收入的年貢獻率超過50%。成功研制出全球最長碳纖維臂架泵車、全球起重能力最大的全地面起重機、全球最大的履帶式起重機、全球最大的塔式起重機、全球最大的平頭塔機、全球最高的登高平台消防車、全球最大噸位單鋼輪振動壓路機等一批世界首創産品。
大族激光從一家小型初創公司成長為世界主要的激光加工設備生産廠商之一，2015年公司銷售收入超過55億元人民币，位居世界激光企業前三位，國内激光設備占有率第一位。它的産品覆蓋激光打标機系列、激光焊接機系列、激光切割機系列等多個系列二百餘種。之所以能占據市場主導地位，源于它雄厚的技術研發和産品創新實力，擁有國内外專利280多項，是世界上僅有的幾家擁有“紫外激光專利”的公司之一。
全球家庭服務機器人行業開拓者科沃斯，設計研發出了國内首款擦窗機器人、全球首台機器人空氣淨化器、全自動智能機器人地面吸塵器、多功能家庭服務機器人，颠覆了傳統家電的概念，創造了全新的清潔方式。
成立于2004年的北京洛可可科技有限公司，其設計的産品榮獲國際紅點獎20座、德國IF獎7座、IDEA獎9座，其中它自主研發、設計、生産的55度杯于2015年榮獲紅點獎，提出“快速降溫水杯”的理念，挑戰自然的冷暖格律，用數據量化人性，讓智能硬件産品真正走出實驗室，給冰冷的工業産品賦予了溫度。産品上市後瞬間因其強大功能在網絡走紅，一度出現供不應求。
近幾年，随着大衆創業、萬衆創新的不斷推進，創新産品層出不窮，例如專為兒童研制的“三個爸爸”空氣淨化器，開創國人互聯網理财的餘額寶，口碑爆棚、票房超越美國《功夫熊貓》的國産動畫《大聖歸來》等。
商業模式創新
近年來，商業模式創新的概念很熱，但莫衷一是。王雪冬、董大海在《商業模式創新概念研究述評與展望》一文中，通過對不同學科視角下的商業模式創新概念進行了比較，從商業模式創新過程性和行為性特征入手，對商業模式創新概念進行了界定。
他們認為，在商業模式創新概念的特殊本質屬性方面，商業模式創新是以顧客為源頭和出發點，采取主動性市場導向，面向雙邊市場，在價值模式、運營模式、營銷模式和盈利模式等多個商業模式關鍵環節進行系統性創新，最終實現顧客價值的跳躍式增長、創造出新市場或重構已有産業結構、改變競争規則和性質，并使企業獲得超額利潤和快速成長的過程。
商業模式創新概念的行為性特征反映商業模式概念的一般本質屬性。在商業模式創新概念的一般本質屬性方面，商業模式創新在類别上是一種以思維變革為特征的範式創新，是與産品創新、技術創新等傳統創新類别截然不同的一種全新創新，在層次上是一種企業層次的變革行為，在形式上體現為涉及商業模式各個環節的系統級創新，在程度上表現為對創新企業所在市場或創新所指市場的颠覆性，因此，商業模式創新是一種非常規的颠覆性特殊創新。
現在，人們常常羨慕那些極具商業創新力的公司，比如蘋果颠覆了音樂，Uber颠覆了交通，Airbnb颠覆了酒店業，亞馬遜颠覆了零售。但是，我們必須清醒地認識到，實現革命性的商業模式創新真的很難。即便餘額寶突破了中國的傳統金融模式，成為一騎絕塵，那也是借鑒了國外的互聯網理财模式。在中國，大多數商業模式創新采取了“洋為中用”的路徑，由于龐大的人口和市場，經過本土化改造的商業模式得到了發揚光大，令國外同行啧啧稱奇。
最典型的案例就是阿裡巴巴和滴滴出行。1999年，馬雲受eBay和亞馬遜的電商模式啟發，在杭州創立阿裡巴巴集團。首個網站是www.alibaba（全球在線批發貿易市場），同年推出專注于國内批發貿易的中國交易市場www.1688。後來又推出淘寶（C2C）、天貓（B2C）、聚劃算（團購）、阿裡旅行、支付寶、阿裡雲、菜鳥物流等平台。
目前，阿裡巴巴已經成為全球最大的零售交易平台，2015年全年，阿裡巴巴總營收943.84億元人民币，淨利潤688.44億元人民币。2014年9月，阿裡巴巴在紐約證券交易所挂牌交易，市值高達2300億美元（超過亞馬遜和eBay市值總和），一躍成為世界上最具價值的公司之一。
阿裡巴巴2003年推出的C2C平台淘寶是專門應對進入中國的eBay而開發的，通過該網站，個人用戶可以相互銷售商品。這一模式挑戰了eBay，後者當時在中國電商市場擁有80%的份額。馬雲決定借力自己的競争對手，對eBay公開宣戰，從而吸引了媒體對淘寶的關注。
馬雲當時表示：“eBay是海洋中的鲨魚，而我們是長江中的揚子鳄。如果在海洋中對抗，我們将會失敗。但如果在長江裡對抗，我們将取得勝利。”馬雲付出了巨大的代價，确保用戶在淘寶上的交易免費。而且加強技術創新，推出第三方支付平台支付寶，為電子轉賬系統提供便利，突破了傳統支付結算模式。到2007年，eBay在中國市場的份額已下降至不到8%。這家矽谷巨頭最終退出了中國市場，這标志着阿裡巴巴的一個轉折點。現在淘寶擁有近5億的注冊用戶數，每天有超過6000萬的固定訪客，同時每天的在線商品數已經超過了8億件，平均每分鐘售出4.8萬件商品。
2009年11月11日，淘寶+天貓平台首創的雙十一網購狂歡節，成了一個标志性節點，一個銷售傳奇，一個網絡賣家、平台供應商、物流企業的必争之時。2015年雙十一，淘寶+天貓成交額再次刷新記錄，達到912億元。雙十一已不僅是中國電子商務行業的年度盛事，并且逐漸影響到國際電子商務行業。
另一個案例是滴滴出行。網約車并非中國獨創，這種形式其實早已風靡全球。
2010年，網絡約車開始在美國走紅，其中最大的兩家是Uber優步和Lyft。網絡約車的鼻祖毫無疑問是Uber，2010年，Uber在舊金山正式推出第一版打車軟件App（UberBLACK）。2014年3月，Uber在上海召開官方發布會，宣布正式進入中國大陸市場，确定中文名“優步”，并與支付寶合作。
滴滴出行的前身是發端于2012年的嘀嘀打車APP和快的打車APP，雙方均為用戶提供出租車在線叫車服務。2013年嘀嘀打車和快的打車相繼獲得騰訊和阿裡巴巴戰略投資。2014年1月，嘀嘀和快的掀起轟動全國的補貼大戰，移動出行由此開始普及。2014年5月，嘀嘀打車正式更名為滴滴打車。2015年2月，滴滴打車和快的打車成功進行戰略合并，随後更名為“滴滴出行”，明确依托移動互聯網技術、構建大出行生态。
目前，滴滴出行已成為全球最大的一站式多元化出行平台。滴滴在中國400餘座城市為近3億用戶提供出租車召車、專車、快車、順風車、代駕、試駕、巴士和企業級等全面出行服務。第三方數據研究機構中國IT研究中心發布的《2016年Q1中國專車市場研究報告》數據顯示，今年一季度，專車市場中滴滴專車以85.3%的訂單市場份額居行業之首，Uber中國以7.8%位列第二。根據滴滴官網數據，2015年，滴滴平台共完成14.3億個訂單，成為全球僅次于淘寶的第二大在線交易平台。
而百度百科顯示，截止到2016年6月，Uber雖然覆蓋了全球70個國家和地區的400餘座城市，但在中國僅覆蓋了60個城市。就在2016年8月1日，滴滴出行宣布與優步全球達成戰略協議，滴滴出行将收購優步中國的品牌、業務、數據等全部資産在中國大陸的運營，引起輿論一片嘩然。如果收購成功，無疑上演了一出“螞蟻吃大象”的好戲。
嘀嘀與Uber在商業模式上沒有本質的區别，但在本土化創新方面下足了功夫，可謂不遺餘力。由于中國市場并不是非常成熟的市場，用戶對價格和補貼的熱情非常高。土生土長的嘀嘀深谙此理，大打補貼牌，擴張市場。由于Uber在除中國以外的其他市場已經實現盈利，但中國市場一直由于補貼等原因長期處于虧損狀态。Uber需要在中國市場找到出路，唯一的解決方法就是賣給滴滴或并入滴滴。
管理創新
管理創新在西方發達國家已經取得了很大的成功，許多西方著名的管理學者認為管理創新是企業生存和發展的最大助力。中國企業的管理創新具有中國特色，與中國的經濟體制、市場環境、思想文化等有很大關系，而且國有企業的管理創新與管理體制改革息息相關。
随着市場經濟改革的不斷推進，國有企業和民營企業逐步建立了現代企業制度，一大批企業紛紛上市，國際競争力不斷增強，管理水平明顯增強，許多企業在改革開放實踐中探索出了适合中國國情的現代管理模式。
上世紀九十年代，以“模拟市場核算、實行成本否決”的“邯鋼經驗”風靡全國，邯鋼在推行成本管理創新方面走在了全國前列。2011年，邯鋼又導入卓越績效模式。在戰略方面，成立了由各級職工組成的“戰略發展委員會”，實現了裝備水平的提升和品種結構的優化。在戰術方面，導入管理研究的最新成果，構建了包括精益生産、設備TPM、六西格瑪管理等23個模塊、覆蓋生産經營各專業領域的開放式集成管理體系，形成了以卓越績效模式為引領，以6S管理為基礎，以精益管理為手段的高效、精細的企業運行新平台，實現了從“邯鋼制造”到“邯鋼創造”的飛躍。
通過股權多元化改革、混合所有制改革實現管理創新的也有不少國有企業，例如中石化、上海家化、海螺集團、古井集團、江中集團、上港集團、城投控股、光明乳業等。
2014年2月，中石化公司董事會通過了《啟動中國石化銷售業務重組、引入社會和民營資本實現混合所有制經營的議案》，公司油品銷售業務将在審計、評估基礎上進行重組，同時引入社會和民營資本參股，實現混合所有制經營。社會和民營資本持股比例将根據市場情況厘定。通過引入多種投資主體，可以帶動中石化油品銷售業務盈利的提升和業務的增長。
民營企業的管理創新，不得不提浙江萬向集團。一般來說，在中國隻有國企才有黨組織建設，但生産汽車零部件的萬向集團首次在企業内成立了黨組織，不僅在集團層面設立黨委工作室，定期組織黨員生活會，而且還要發揮黨員帶頭作用，建設黨員+幹部梯隊建設，實現了黨的建設與企業人力資源、企業文化建設與管理的合一，這是企業健康發展的有力組織保證。
萬向集團從一個家族企業變成現代化的上市公司，至今已發展成為擁有員工4萬餘人，是中國向世界名牌進軍具有國際競争力的16家企業之一，被譽為“中國企業常青樹”。這一切離不開“舵手”的指引和塑造。萬向集團黨組織建設模式的設計和實施，同樣離不開創始人魯冠球的“發明”與推動。
當然，中國房地産标杆企業萬科在管理創新上也可圈可點，它的标杆管理、事業合夥人制度、堅守價值底線對其成功至關重要，盡管最近陷入撲朔迷離的股權争奪戰，但這也更加凸顯了萬科的巨大商業價值。萬科一直在進行标杆管理，成立之初，萬科是日本著名品牌索尼的産品代理商，索尼營銷方面的卓越做法對萬科産生很大影響，以至于進入房地産領域後，便以其營銷優勢打開局面；在第二個十年裡（1992年底到2001年），萬科又以香港新鴻基為學習榜樣，學習其優越的客戶關系管理模式；2003年，萬科又将美國非常優秀的房地産開發商PulteHomes公司作為公司新的标杆企業。PulteHomes公司是注重投資者利益和細分客戶市場的典範，萬科在與其對标過程中也受益匪淺。
（未完待續）
參考文獻
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