從事管理教育、管理研究以及管理實踐近三十年，在和企業界朋友們讨論管理問題的時候，大家常常感受到一些認知上的困難，尤其是近些年面臨着動蕩環境的嚴峻挑戰。這些困難使我們不得不檢讨和重新審視，是不是對于管理規律性的認識不夠？是不是沒有把握管理最本質的内涵？是不是沒有了“初心”而忘記“為什麼出發”？回答以上困惑的最佳途徑就是回歸管理經典，通過對核心概念和基本認識的把握，去探尋發展中的規律性認識，形成我們管理方面的心智和能力。很多人喜歡嘗試新奇的理論，蜂擁而至從新理論、新概念或是新模型中尋求成功的訣竅，但是卻很難得到結果，這個現象非常值得我們反思。
學好經典管理理論對管理實踐的新問題，極有裨益。事實上，我們現在所缺少的，正是經典理論能夠帶給我們的、對管理問題最本質的理解。管理經典的存在解決了管理的基本問題，是我們回歸管理基本層面的根本保障，這對于把握管理基本理論，明确管理核心内涵，以及真正理解管理的本質具有至關重要的作用。我在2016年出版了一本書《我讀管理經典》，在這本書裡，我比較全面地介紹了管理經典理論對于管理實踐的影響。
我尤為重視經典管理理論的學習與掌握，為什麼必須重視這些經典理論？這是我特别想和大家交流的内容。
理論的實踐性
管理研究和管理實踐是合一的，這是由管理科學本身的屬性決定的。回溯管理理論的構建過程，會發現這些構建者的共性是：密切關注、親身經曆自己所處時代的社會問題，同時更重要的是，基于自己觀察到的組織實踐和組織形式變異的深深地困惑和感悟，随後進行深度解答并歸納，理論便随之而産生。管理一定是來源于實踐的，沒有管理實踐的成效，就無法産生真正有效的管理理論。經典管理理論之所以成為經典，是因為解決和指引了實踐中面對的問題，創造了經過驗證後的行之有效的管理規律、原則或是認知。
從泰勒、法約爾、福列特的經典研究成果中，可以得出管理經典所關注的命題，都是來源于對重大實踐問題的認識。泰勒認識到了工人勞動生産率的重大問題，從而提出了分工理論為核心的科學管理理論，标志着管理新時代的到來，解決了勞動效率最大化的問題。法約爾關注到組織效率問題，提出了一般管理的5個因素以及14條原則，解決了組織效率最大化的問題。福列特前瞻性地關注到了被科學管理忽略的人性因素問題，在發揮個人效率問題上給予了我們啟示。回顧管理經典的過程中，發現管理大師已經回答了管理的最基本的、有關效率的問題，可見經典管理理論都是結合其所處的時代背景，對實踐問題背後規律的深入探究和規律性的總結。
德魯克精辟地闡述過管理的本質，“管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果。其唯一權威就是成就”。管理經典的産生正是源于對管理實踐的關注、洞察和歸納，通過互動對實踐進行引導，管理經典是源于實踐中遇到的管理問題而産生的，因此管理經典具有實踐性。管理經典是從實踐中歸納，總結和高度概括得到的普适性的規律，對于實踐進行問題的框定和将簡單問題複雜化，從而使得管理經典對企業管理實踐具有引領作用。在近百年的管理實踐中，無論管理環境如何變遷，科學技術如何發展，管理經典成果中所提出來的管理問題依然存在，管理經典中的部分管理經驗仍然有益。管理實踐所面對的問題，以及對基本問題的思考，都可以回歸到管理經典中。管理經典中所呈現的管理邏輯在一定條件下依然是普遍的，所創造出來的管理方法依然能夠在一定程度上指導實踐。而這一切都是基于管理經典的實踐性，其實踐性的本質決定了其對管理實踐的指引和有效推動，因此實踐性是管理經典的首要價值貢獻。
管理是改變世界的力量，這股力量不僅可以改變企業和行業發展，甚至可以改變國家的命運。德魯克将歐洲20世紀二三十年代，由穩定走向混亂的過程，歸結為管理不當。第二次世界大戰期間，“福特生産了86865架飛機，還有大量的發動機、滑翔機、坦克和裝甲車”。泰勒的科學管理更是在兩次世界大戰中的實踐應用，第一次世界大戰期間，采用泰勒科學管理的福特公司，運用生産線為美國創造了得天獨厚的戰争優勢。美國在二戰期間的生産總量，是日本和德國兩國相加的兩倍，成就了美國和德國兩大國的崛起。二戰後日本采用泰勒理論後，幾乎在一夜間提升了勞動生産率。在福特的影響下法國戰争部長也采用科學管理。而德國将其運用到軍事訓練和士兵職責中，因此建立了一台龐大的戰争機器。
“藍海戰略”旨在指出，在無人争搶的市場空間，開創市場新需求，通過價值創新來超越競争。通過差異化戰略超越競争激烈的紅海，獲得全新的發展。該觀點已經被世界各地非營利組織、企業以及國家政府所接受，中國互聯網協會專門舉辦“藍海沙龍”，馬來西亞總理吉步·敦·拉紮克也公開表示，多個政府的實踐都确實證明藍海戰略大有裨益。
1997年《财富》雜志指出，泰勒的影響随處可見，泰勒的管理理論決定了麥當勞烤出多少個漢堡，以及電話公司的接線員接通多少次電話。德魯克總結泰勒的科學管理，就是大幅削減産品成本。一般而言，成本減低到差不多原來的1/10甚至1/20，此外也帶來了用工人數的降低，以西蒙自滾輪軸承公司為例，引入後的人員從120人削減到35人。福特的聲名鵲起就是依靠"活動生産線"。
理論的指引性
管理實踐需要必要的知識儲備，而管理經典不僅完善了我們的知識體系，更對我們的實踐提供了方向以及經驗指引。首先，要有足夠的管理知識儲備。當知識儲備足夠時，就不用擔心理論是否有用，因為答案是肯定的。
比如去接觸企業，那麼應該關注什麼？企業有四方面是最重要的：第一，領導者，領導者是關鍵的決定因素；第二，管理方式，企業用什麼樣的組織形式、管理制度、管理體系展開工作；第三看市場，企業在市場的反應；第四看戰略，企業選擇什麼樣的戰略以确保具有優勢。如果你可以從這四個方面入手來觀察企業，這就是管理學知識的幫助，從管理學的知識來講，一個企業就是這四個方面在決定的：戰略決定企業的命運，領導者決定企業具有什麼樣的價值觀，管理模式決定企業成員願不願意一起去幹，市場是作為檢驗企業的标準。
其次，對管理理論的深度理解。知識儲備過程中首要任務是，對理論要有深度的理解，一定要把每個概念真的搞懂。比如說管理到底在講什麼？我們要把管理真正的價值講清楚，管理到底是什麼？管理最核心的是什麼？就是要人能夠創造價值。隻有把這點闡述得非常清楚的時候，才能真正搞懂理論和實踐的關聯到底是什麼。
最後，管理經典帶給管理者足夠的自信。對知識有足夠的自信，一定可以從知識的角度回答企業的實踐問題，這個實際上非常關鍵。自信從何而來？自信來自于精讀、精準掌握經典理論。
我們來看看組織管理理論演化過程。第一個階段是以泰勒為代表的科學管理階段，解決了勞動效率最大化。第二個階段以韋伯和法約爾為代表的行政組織管理階段，解決了組織效率最大化。第三個階段以人際關系和人力資源理論為代表的人力資源管理階段，解決了個人效率最大化的問題。随着管理經典的演變曆史，可以獲悉對于管理效率的劃分，是勞動效率、組織效率和個人效率。組織管理理論的演化本身是源于對時代問題的密切觀察，是融入實踐問題的管理學家們，親身經曆了組織的變革和挑戰，解決現實問題的過程。其演化本身就是表明，随着生産力水平的提高，以及外部環境的變化，對于管理規律必須逐步深入去探尋。
以經典組織理論為例，科學管理是從泰勒研究分工得到勞動效率開始的。當分工得到高的勞動效率之後，流水線成為工業時代的标志，由此可見理論的貢獻有多大。而因為分工、流水線、工業革命高速發展，結果出現了一個困惑，人是機器還是人？卓别林的《摩登時代》控訴這個工業時代對人性的傷害，因為人變成了機器。韋伯、法約爾為代表的管理研究者開始探究組織效率，行政組織理論出現，為了獲得組織效率，需要分權和專業化。組織效率得到解決之後，人的效率如何得到提升，人的價值如何釋放？管理研究繼續尋找答案，人際關系理論和人力資源理論出現。
我進行這樣一個簡單的回顧，隻是想說明，管理理論一直在不斷地解決實踐的問題，而在組織管理理論研究中，一直在研究如何讓管理有效？答案是，一個是來源于分工，一個是來源于分權，一個是來源于分利，組織理論就産生了三個經典的管理理論：科學管理原理、行政組織理論以及人力資源理論。這個演進的過程，也是一個不斷與實踐互動，不斷提升管理整體效率的過程。換句話說，這是一個整體的知識開發，這就是為什麼我們一定要掌握經典，要有一個完整的知識體系的原因。
我甚至覺得，目前很多問題的來源是因為我們在經典著作上的閱讀和理解不夠，沒有把經典讀通、讀透、讀到自我認知中。在自然科學的研究中要求對定理、公理的理解是要很透的，我覺得管理學也是這樣。
我個人除了得益于閱讀經典著作之外，還發現寫教材也是一個很好的訓練，真想把這個學科吃透，最好的辦法就是邊看經典、邊研究、邊寫教材。現在我主編的《組織行為學》已經寫到第四版了。
我從閱讀經典和編寫教材中獲得巨大收益，例如，管理的定義就是人與資源組合共同工作實現目标的過程。當你通過閱讀經典把這個定義理解透徹時，就會立即發現如果實現目标的人得不到資源，組織就不可能實現目标。但是在很多中國企業的管理中，有資源的人不一定在一線，這就是問題了。當把這個說給企業家聽的時候，他們就會恍然大悟，發現自己的錯誤是在這兒呀！銷售額沒有實現的原因是因為銷售員沒有資源，銷售總監有資源，但是他又不賣東西，那麼要提升銷售額，把資源給銷售業務員就可以了。通過認真讀經典，就會理解透管理的定義，這個定義就是來源于實踐的，所以它一定是可以回到實踐中去。
再例如，2013年我到新希望六和任職，面臨的最大挑戰是當年就要取得績效。上任後，我的第一個動作就是将影響整個企業百分之七十幾的青島中心拆分，把青島中心的管理權限和資源拆給五個特區，然後再把目标直接給這五個特區。在此之後，五個月内業績就反彈了。我上任一個月就拆青島中心，他們說陳老師你太猛了，你也不做點調研，也不談話，你不怕拆了大家就走了嗎，你不怕拆了業績下滑嗎，你不怕混亂之後五個月後看不到結果嗎，連老闆都這樣問我。我說不會的，理論上來講我是很清楚的，我不這麼做業績一定不反彈，我不這麼做即使員工不走，我業績也不會好，我這麼做業績好了員工就不會走，事實證明沒有人走：五個月之後結果就出來了。我的自信在哪裡，就是因為我對管理這個定義有非常深的理解：管理就是讓一線員工得到并可以使用資源。當業績不好的時候，管理中就應該把公司資源傾斜到一線去，這樣就需要減少管理層級，所以拆分青島中心就是因為這個道理，這就是讀經典和理解知識體系的好處。
管理者一定要有對知識的自信。我個人覺得給我自己幫助最大的地方就是對知識有足夠的自信。我是一個對知識有絕對信仰的人，一個人淡定也好，舉重若輕也好，是因為對知識有足夠的信仰。我一直堅信知識的智慧是可以解決問題的，管理者如果能夠深度理解知識，掌握理論，可以提升管理績效，少走彎路，并使企業具有更強的競争力，擁有可持續發展的内在能力。
理論的前瞻性
最近五年來企業組織管理遇到最大的挑戰，就是互聯網帶來的沖擊。互聯網和數字化時代的到來，使組織管理遇到了幾個最重要的挑戰：第一，去KPI；第二，個體價值崛起；第三，去中心化；第四，傳統的組織結構一定不适用于互聯網。這些難題在管理研究領域還未獲得明确的答案，因為我們所熟悉的管理理論都不是在信息時代産生的，都是在工業革命時代産生的，這是否說明管理經典理論已經過時了？我們以德魯克的四個貢獻為例，展示經典管理理論對于現在社會發展在一定程度上的适用性和前瞻性。
德魯克在管理學上有四個重要的價值貢獻，至今對企業實踐仍有一定的指導意義。德魯克的第一個價值貢獻：管理是卓有成效的，而且卓有成效可以學習。因為德魯克的幫助，管理者了解到，管理是回答有效性的，不是回答合理性的，這使得管理者在實踐中可以有效地做出選擇。這就是為什麼實踐者會覺得德魯克的理論非常好，因為他是從有效性去安排，是對管理學精準的理解，在現在管理實踐過程中仍具有普遍意義。
德魯克的第二個價值貢獻：管理是結果評價，結果存在于組織外部。德魯克一直強調管理學的評價體系是在企業外部，他認為"組織不是為自己而存在的，組織是手段，每一個組織都是為了執行一項社會任務的社會器官。"德魯克關于組織的判斷在現代競争激烈的環境下，仍然能指引企業找準自身的定位，可以較好地執行社會任務，釋放價值創造。
德魯克的第三個價值貢獻：企業家精神。德魯克意識到管理學其實可以延展到很多領域進行實踐，他當時創辦德魯克管理學院的目的，就是要把管理學從企業、從營利機構轉向非營利機構。所以他那本最著名的書《創新與企業家精神》，是寫給非營利機構的，他告訴我們非營利機構的人如果去做管理，同樣必須要有創新和企業家精神。企業家精神的核心就是創新，不斷學習是企業家精神的關鍵。在當今科學技術飛速發展的時代背景下，是否具有持續的創新和創造力成為企業發展的一大挑戰，而企業家精神的引領下才能真正實現企業的創新驅動發展。
德魯克的第四個價值貢獻：知識員工。德魯克指出"那些掌握和運用符号和概念，利用知識或信息工作的人"，就是知識員工，企業之間的競争，以及知識的創造和增值最終要依靠知識員工這個載體來實現，知識員工追求個性化、自主性、多樣化以及創新精神，因此激勵知識員工的動力在于工作的内在報酬本身。因此要以人為本，管理的中心應該更側重于"理"而非"管"。今天，互聯網時代，人成為企業最寶貴的資源。而德魯克對知識員工的解讀，為如何針對最具有創造力的員工的激勵問題提供了答案，為企業釋放知識員工強大的價值創造力提供了理論支持。
德魯克這四個重要的理論貢獻，就是他不斷地研究在美國經濟發展過程當中，那些優秀的企業和管理者所面對的關鍵問題，并總結他們的實踐得出理論的答案。而在巨變時代下的組織管理中，德魯克以上四個基本判斷仍然具有适用性，也可以說是具有前瞻性的。
而理論的确是與時俱進的，我自己的研究經曆也可以說明這一點。當有了理論敏感性、有了強大的邏輯歸納能力之後，就能夠很快看到實踐的本質與意義，就能判斷每個階段企業主要的、共性上要解決的問題是什麼以及怎樣解決。舉例而言，我在2015年底出版《激活個體》，出版之後我發現很多企業從高管到基層管理者上上下下都在讀這本書，這實際上就是近幾年企業所面臨的共性問題。
管理者是需要找到理論的支撐，當他們發現我的這個理論直接指向問題，因此都很興奮。在企業實踐的同時，實務界引經據典地說這是“陳春花的理論”，其實這些反響在書完稿後我就預料到了，因為它提出了對于實務界有價值的問題并試圖解決。許多企業家雖然不認識我，但是讀了這本書之後就覺得馬上可以用了，對于如何激活個體員工這個關鍵問題現在他們覺得不太難了，也不覺得互聯網企業就比傳統優越多少了。
但我自己的研究并不終止于此。在《激活個體》之後，我感受到另外一個問題，那就是：如果個體都被激活了，變得很強大了，組織在某種情形下就變成障礙了，所以我下一本書就是《激活組織》。我把這本書的幾個核心觀點跟金蝶的徐少春主席進行了交流，他非常同意，并說近期就會對公司的組織結構做出一個巨大的調整，他希望調整後公司會有一個更大的進步，我聽完也非常高興。據我了解，現在已經有很多人在等這本書，出版社已經拿了很多訂單了。我在這本書中寫了激活組織的七項工作，核心就在于“怎麼做”。
理論與實踐的合一
在我自己的管理學著作中，從銷量來看，《管理的常識》的銷量非常大，在這本書中我試圖清晰地去表達管理最基本的八個概念。很多時候我們覺得理論沒用，實際上是因為我們自己沒有把理論搞透。在這本書中我完整地将八個重要的管理學概念重寫了一遍，說明在實踐界更多的人需要清晰地理解管理的基本概念和常識。。
《經營的本質》這本書也是如此，通過這本書，我把在經營當中遇到的最基本的問題，重新梳理了一遍。比如說怎麼理解成本；怎麼理解規模；怎麼理解盈利以及顧客價值，這都是經營最基本的元素。然後圍繞經營的七個方面我們應該怎樣看待服務、怎樣看待品牌、産品等，将它們全部梳理清楚。這一項工作實際上也正是理論界的人應該做好的事情，把理論傳播出去，而不光是埋頭做研究，善莫大焉。
對我個人的研究而言，《領先之道》這本書比較重要。我準備用三個十年把這個研究做完：1992~2002是第一個十年，在2004年發表第一版；然後2002~2012第二個十年，在2014年發表第二版，現在則是第三個十年。我希望通過三個十年來看五家優秀企業最後是誰還活着，或者說誰沒有活着。目前這五家企業都很好，前二十年都還保持領先的地位。當時篩選的這五家企業是按1982~1992年的數據來篩選的，應該講還是篩得挺準的。
在第一個十年，如果從總結規律上來講就是尋求規模增長的階段，這是我提出的領先模型的一部分。有了這個模型假設我就拿去測試，先到六和去測試，在去測試的時候我還給自己提了一個很寬泛的邊界條件，因為這個假設是在調研珠江三角洲家電企業時提出來的，我要求自己的檢驗絕對不在珠三角，絕對不在家電和零售業領域，結果就選了個山東的一個農業企業以檢驗這個假設的普适性。
我2003年3月8号到山東六和上任，僅用了一年8個月的時間，這家企業的業績就到了行業第一，非常快。看起來用這個理論指導實踐還是非常有效，這樣的驗證也非常有效，山東六和第一年的業績到了第一，第二年則是全行業絕對第一，結果随後的五年内業績年年增長，2012年公司收入20多億，不到兩年，就到74個億，第三年109億，到2010年就是560億。
我堅持研究企業要持續觀察。在我的領先模型中，第一個十年就是規模增長，到第二個十年的時候，核心則是創新，而不再是單純追求規模增長了，所以我觀察的這五家企業在第二個十年路徑方法差異變化非常大。這五家企業對于創新的理解有很大差異，華為在這個期間進步最快，前面的十年它還不是發展最快的，前面的十年進步最快的是海爾、聯想。聯想來問我為什麼：我說華為做了三件事情：徹底的自我批判、全力以赴地投資技術創新，我說聯想這兩個你都沒做到吧；第三件事情實際上它也做得非常好，就是真正回歸市場。這就是華為進步很快的原因。
在企業生存周期的第二個十年，必須以創新為中心，不能隻追求規模。誰在創新上投入大，誰就有機會跑得快，這是第二個十年的核心問題，創新的五個最重要的要素是：實事求是地面對互聯網技術的到來；徹底的自我批判以及危機意識；不怕遇到挫折，要從失敗中找到價值；在全球範圍内合作與學習；對創新的持續投入與專注度。帶着這個理論指導，我又在2013年5月接任新希望六和股份有限公司聯席董事長、首席執行官，因為有理論指導，在三年内我和團隊完成戰略轉型并恢複了企業增長，取得了市場認可的績效和成長，被《财富》雜志評為2016年A股市場投資回報排第一的上市公司。
我寫得最快的一本書是《冬天的作為》。金融危機2008年下半年來，這本書2009年的1月份就上市了。我以極快的速度寫完，出版社也以極快的速度出版。這本書出版後影響了非常多的中國企業，很多企業将它列為必讀的十本書。萬達集團認識我就是因為這本書，當時王健林推薦公司全體幹部必須讀這個書，後來我也參加他們内部的戰略研讨會和培訓。在此之前，我和王健林并不認識。這本書講的是在外部環境不增長的情況下，一個企業要怎麼增長，在書中我把這個問題回答得非常清楚。
管理學大師德魯克先生認為，“管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行；其驗證不在于邏輯而在于成果。其唯一的權威就是成就。”王陽明的“知行合一”認為，“知行功夫，本不可離”。王陽明在《傳習錄》中指出，“知之真切笃實處即是行，行之明覺精察處即是知”。毛澤東《實踐論》中指出“你要有知識，你就得參加變革現實的實踐。你要知道梨子的滋味，你就得變革梨子，親口吃一吃”。這句話就是為了闡明實踐是認識的來源。
結束語
繁榮的現代管理思想，的确為管理者帶了一場思想盛宴，但與此同時卻為管理者帶來了極大的困惑。孜孜以求的管理者，面對企業發展的機遇和挑戰，無一不希望能從錯綜複雜的“管理理論叢林”中尋求解答，可卻往往陷入深深的泥潭無法自拔。企業從确定走向混沌，商海浮沉，鬥轉星移。管理理論的确能為企業面對複雜外部世界提供指引，亦是企業轉型過程中的一劑“良藥”；而管理者們是否真正理解了理論，病入膏肓時是否找對了“藥”，不能因為用錯了“藥”而因噎廢食，否定管理理論的巨大價值。因此管理理論“有沒有用”是一回事，“有沒有用對”是另外一回事，前者是管理理論的價值所在，後者是管理理論的應用方式是否恰當，期待越來越多的管理者，能夠真正把握理論，使自己可以走在正确的路上。
本文責任編輯：劉永選
陳春花:北京大學國家發展研究BiMBA商學院院長，主講巨變時代的組織管理，作家。2013到2016年間,擔任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官,帶領新希望六和成功轉型
管理實踐需要必要的知識儲備，而管理經典不僅完善了我們的知識體系，更對我們的實踐提供了方向以及經驗指引。
當有了理論敏感性、有了強大的邏輯歸納能力之後，就能夠很快看到實踐的本質與意義，就能判斷每個階段企業主要的、共性上要解決的問題是什麼以及怎樣解決。
管理理論能為企業面對複雜外部世界提供指引，亦是企業轉型過程中的一劑“良藥”。不能因為用錯了“藥”而因噎廢食，否定管理理論的巨大價值。