劉雪慰
“從試衣間出來的那一刻，我才知道，奇迹的出現是沒有預兆的。在鏡子裡，我看到一朵向日葵在怒放。那是從未有過的一個我。”
這段話摘自南京一位大學女教師寫給赢家服飾公司的信，7年前一場教改取消了她教的基礎化學課，她不得不離開講台。強壓着酸楚失落的她，開始了家庭主婦的生活，每天買菜做飯，閑時陪女友逛街購物，日子過得越來越沒心勁兒。有一次，她又陪女友買衣服，進了一家叫NAERSI的服裝專賣店，目光被店裡一件明黃色的連衣裙攫住，便破天荒地拿起試穿了一下，然後就遇到了鏡中那個未知的自己。
這條明黃色的連衣裙喚起了這位下崗女教師的自信，她又開始扮靓自己，并且重新構畫人生。她先是成功應聘到一家企業工作；後來為了照顧女兒高考再度做回家庭主婦，與以前不同，這次她是個愁容不再、積極進取的全職媽媽；如今，46歲的她又重回講台，成為某大學的老師。
“時至今日，那條黃裙子一直挂在我家衣櫃的顯眼處。它像是我的一把心火，它不熄，我就精氣神常在。我今年46歲，每當想起陳董在46歲時披荊斬棘開創一項新事業，我就告訴自己不能辜負了46歲的好時光。包容、接納、美麗、開闊、快樂、勇氣，敢讓人生從頭再來——如果這些都是盛年女性的光輝特質，好吧，我已盛年如花。”重生的大學女教師在信的末尾寫道。
她在信中提到的“陳董”就是赢家服飾的創始人陳靈梅。
1992年，46歲的陳靈梅離開浙江江山市，南下深圳創業，做服裝貼牌加工業務。但沒做多久，就因經驗缺乏合作不順，工廠資不抵債，瀕臨倒閉，艱難支撐到1995年，做了破産清算。按照當時國家政策，陳靈梅可用工廠剩餘資産償還部分債務，還不上的一筆勾銷，但她沒有那樣做，而是簽下了284萬元公債轉私債的合同，在絕境中尋求生路。
當時的國内服裝市場，年輕女裝品牌争奇鬥豔，相比之下，成熟女性着裝卻選擇甚少。陳靈梅雖說是做服裝的，但體型微胖的她跑遍商場也買不到适合自己的衣服，尺寸合适的，款式陳舊單調，款式中意的，往往又穿不了，這讓她很苦惱。于是，她用來料加工剩下的餘料，自己設計和加工成适合成熟女性體型的女裝，先拿到同鄉會工會活動室展銷，後來又拿到深圳華強北女人世界的一家小服裝門面寄賣，沒想到還挺受歡迎。這讓陳靈梅産生了自創品牌，自産自銷做市場的念頭，加之當時企業經曆了一起海關扣貨事件的打擊，陳靈梅徹底失去了來料加工的信心，她在辦公室發誓：“我一定要把命運掌握在自己手中！我要創自己的品牌，自己設計開發，自己生産銷售，自己做市場。”
不過陳靈梅當時并不懂怎麼做品牌，她隻知道要給自己設計加工的服裝起個名字，要容易對外傳播，要洋氣。她請長子金明幫忙，兒子起了個名字叫NAERSI（娜爾思），與英文NICE諧音，意為美好。
如今，20年過去了，陳靈梅早已還清債務，并且創立了從設計開發、生産加工、物流配送、到門店零售的垂直一體化的赢家服飾集團，旗下有4個知名品牌，數百家直營門店，近萬名員工，20多億元銷售額，納稅近2億元。她沒有違背自己的誓言。
陳靈梅46歲才創業，50歲開始創品牌，她的背後既沒有達官捧場，也沒有顯貴幫襯，她背負着近284萬元的債務，創業途中險象環生。與現在動辄拿到千萬甚至上億資金的互聯網創業新銳們相比，當年在傳統行業起步的陳靈梅握着的是一手爛到不能再爛的牌，可她硬是把它們變成最重要的籌碼，最後成了人生和商場的漂亮赢家。她是如何做到的？
作者簡介：劉雪慰，本刊副主編。
複盤赢家服飾的案例，陳靈梅的“牌路”并不獨特，許多服裝企業手中的牌比她好，與她打法相同，最後都慘敗了，為什麼陳靈梅卻傲寒挺立？在案例的撰寫過程中，我不停地追問，不停地探尋陳靈梅和赢家服飾的成長曆史，最後我發現，陳靈梅對“赢”的定義與通常意義不同，她要的“赢”是“共赢”，無論是從年少立志以居裡夫人為偶像，還是後來在企業中貫徹稻盛經營哲學，陳靈梅一直希望她自己和她的企業能夠利益世界，利益衆生，陳靈梅要赢的從來都不是對手，而是歲月和困境，所以她從不向年齡服輸，也不向困境低頭，這一點，正如題記中香奈兒那句經典語錄所說：
三十歲，你可以光彩四射，四十歲，你可以充滿魅力，之後的一生，你可以讓人無法抗拒。
這是陳靈梅的人生哲學和态度，也是她賦予赢家服飾旗下各品牌的哲學含義和态度。
顧客才是最大牌的設計師
設計的起點是顧客，不是T台
時裝設計通常分為兩個導向：時尚導向和設計師導向。所謂以時尚為導向，就是什麼好賣就做什麼；而以設計師為導向，則是完全體現設計師的喜好和個性。所以我們在絕大多數時裝企業的運作圖中都能看到設計師是高高在上的，他們或特立獨行，或奉巴黎、米蘭的T台為圭臬，引領服裝潮流，至于潮流是否真能扮靓自己的顧客，以及顧客穿着是否舒适，并不在他們考慮之列。
赢家服飾一反這兩個導向——設計由顧客決定。在赢家的運作圖中，顧客才是起點，很多設計概念的啟動是從門店開始的。
“我們是以品牌特定的顧客為導向的，我們對核心顧客描述得非常精準。每個品牌手冊都相當于工具書，搜集有大量的顧客信息，專門為某類細分的核心顧客設計，傾聽她們的意見，并分析研究，選擇面料，設計款式。”陳靈梅說。
顧客導向是赢家的基因。在NAERSI品牌創立之初，公司還雇不起專業設計師，陳靈梅便找來服裝設計專業的老師幫忙指導，但他們似乎對中年女性的生活方式、體型和需求并不熟悉，找不到感覺。無奈之下，陳靈梅隻能把自己想象成顧客，自己做設計，自己制版，自己試穿。
後來随着公司發展壯大，赢家特别招聘了試衣模特兒，與T台上一律高挑苗條的模特兒不同，試衣模特兒是品牌消費者代言人。這些女士分别代表各自的顧客類型。樣衣出來後，由她們試穿，一是看穿起來是否好看，二是試驗衣服是否起皺變形等，反複找毛病，然後再修改。
除了赢家公司自己的試衣模特兒，一些代表性的顧客也受邀作為特殊的兼職試衣模特兒，她們會對新品的設計款型、面料舒服度以及性價比等提意見。
設計師的三個搭檔
如今的赢家已有80多位設計師，每個設計師都有三個搭檔：顧客、門店店長和營銷經理。
公司規定設計師必須要與顧客交朋友，了解顧客的着裝感受和需求。每個設計師都必須有一定數量的顧客朋友。設計師接觸國外版型較多，但那些版型并不是基于中國中年女性的體型，設計師必須在其中融入自己對顧客的深刻了解，加以改良。
在門店層面，品牌直營店店長每天都要寫“店長日記”，及時反饋終端信息，借此積累大量的一手客戶數據，給總部設計師做研發參考。
同時，設計師還要與營銷經理搭檔。設計師是感性的，他們了解最新潮流和時尚；而營銷部門是理性的，他們定期請顧客喝茶、吃飯，詢問她們對産品的感受，以及她們的顧忌。
赢家有充分的顧客調研和數據分析，更清楚顧客的喜好、痛點和需求。如此推出的産品設計，既有引領作用，也能滿足顧客需求。
時裝的舒适與美麗之間的悖論，已經綿延百年。一百年前香奈兒曾诟病時裝已成為了一個笑話。她說，設計師們已經忘記了穿着衣服的女人們。而絕大多數女人打扮入時隻是想獲得男人的喜歡，但前提是這些衣服也應能方便女人們日常的行動，比如很容易鑽進汽車，卻沒有把裙子撐破。她主張服裝需要的是一個自然的形态。
陳靈梅對此深深認同。很多産品都要經陳靈梅自己穿過，感覺過，然後才推向市場。
此外，赢家服飾還邀請了國際設計師組成了一個赢家國際時尚顧問團，指導各個品牌的發展。公司希望借助顧問團的力量，在引進國外最新時尚理念的基礎上，根據中國女性的身材、膚色特點進行設計，以确保每件赢家服飾都時尚而有個性，适合中國女性。
街頭是無限延伸的T台赢家的營銷部門還定期在北京、上海、廣州和深圳的大商圈街拍，陳靈梅自己每年在國内外出差度假也會在當地街頭拍大量圖片，以此捕捉赢家認定的核心顧客的穿着風格和喜好。比如，她們喜歡哪些品牌，喜歡多寬的腳褲、什麼樣的裝飾，等等。
貼近顧客需求，而不是單純以流行風尚淩駕于顧客之上，令赢家赢得了大量忠誠的客戶。
但是，像所有品牌一樣，在赢家的發展過程中，旗下品牌NAERSI也曾遭遇過嚴重的“品牌危機”。NAERSI是赢家創的第一個品牌，定位大碼女裝，滿足的是熟齡女性的着裝需求，這個定位在90年代末期相對而言是一個“空白市場”，是一片安靜的藍海。可是到了2005年，當公司規模做到2個多億，利潤也有4,000萬元的時候，品牌遇到了顧客群體“中老年化”的問題，“中老年女性”的标簽讓品牌遭遇了前所未有的阻力。
重新定位:豆腐渣變女人花
一般而言，開在百貨商場的服裝門店客流量是最多的，但百貨商場的位置有限，是稀缺資源。那時，全國各地百貨店都嫌NAERSI是中老年服裝，怕顧客不待見，總是不願意給它店面，即便給，也是一個犄角旮旯的小位置。
“中老年女裝”的标簽不光影響到公司業務渠道的拓寬，還影響到人才招聘。赢家去大學招設計師，畢業生都說你們那個中老年風格，我們在校沒學過，做不來，他們更喜歡年輕時髦有個性的品牌。導購員也很難找，因為她們不願意為“老媽媽”服務，說沒趣味，也沒成就感。就連陳靈梅的大兒子金明那會兒也很糾結，當時他已經從中國科技大學畢業，看着母親辛苦，很想進公司幫忙，可又怕别人笑話他一個中科大的畢業生做中老年服裝。
就在陳靈梅郁悶的時候，一次偶然的機會，她遇到了服裝行業一位資深記者，這位記者告訴她，在國外沒有“中老年”這個概念，女人過了40歲才開啟美麗而豐盛的人生，因為此時她們已不為家庭兒女所累，有一定的财富積累，有錢打扮也懂得怎麼去打扮，這是女人一生中最美好的階段，經過歲月的積澱和打磨，她們淡定從容，睿智高雅，國外把這個年齡段的人稱為“盛年”。“盛年”，這個詞深深打動了陳靈梅，她的心境豁然開朗。
陳靈梅由此提出“花樣盛年”理念，她說，我加上“花樣”兩個字，意思是盛年女性像花一樣美麗，這是我們對顧客的熱愛和贊美。我們的服裝不應該刻意強調人的年齡，而是要強調一種年輕的狀态，鼓勵和肯定成熟女性，給她們自信。
2006年，公司研讨下一個五年計劃，陳靈梅正式提出了“花樣盛年”的文化理念，公司将所有經過生活曆練，處于人生最美好狀态，情感、心智、财富、事業都漸入佳境的女性定義為“盛年女性”，把“為盛年女性創造美好生活”作為企業使命，緻力于為盛年女性提供豐富多彩的服飾和個人形象顧問式服務。
為推廣“盛年女性”理念，陳靈梅不惜耗費巨大物力心力。2006年，赢家服飾和業内知名的戰略咨詢管理公司合作，引進了經營戰略研修課程。借助外部咨詢課程及内部培訓，“盛年女性”理念終于在戰略經營層面得到了公司上下的徹底認可。
“花樣盛年”的理念影響相當大，第一個影響的就是顧客，公司把理念解讀貼在試衣間牆上，還專門出版了《花樣盛年》雜志來宣傳“花樣盛年”理念。這一切深受顧客喜歡，許多顧客都像前文提到的那位大學女教師給公司寫信，為雜志撰文，表達她們對這一理念的感悟和感激。
中國對女性年齡的歧視由來已久，這些歧視反映在“豆腐渣”、“半老徐娘”、“人老珠黃”這些日常語言中，從婚戀節目等一些大衆傳媒中也可以看到，這些歧視緻使相當一部分中國女性過早地放棄自己。相比之下，歐美國家甚至同處亞洲的韓國、日本，無論是在地鐵、街頭、咖啡店，還是在公司，那些氣質最優雅最從容的反倒不是二十多歲的年輕女子，而是三十歲以後的成熟女性，甚至是六七十歲依然風韻猶存的女子。NAERSI對顧客群的重新定位，是對女性年齡歧視的宣戰，“花樣盛年”是對長期被市場忽略的中年女性這一龐大的消費群體的真誠贊美和鼓勵，加深了顧客對品牌的情感。
“花樣盛年”的概念對導購員工也産生了深刻影響。過去導購姑娘們都當自己是個賣衣服的，現在她們每天就像個引路人，為走進店鋪的每一位顧客打開通往美麗新世界的一扇門，幫更多人打開盛年女性的生活方式，她們的工作與企業使命感緊密嵌在一起，也有了樂趣和成就感。
在陳靈梅的努力下，“花樣盛年”概念對終端渠道的影響也是巨大的。武漢某商場甚至出現了“盛年女裝”購物樓層，許多時尚媒體開始談論“盛女”話題。可以說，“花樣盛年”文化理念發展到今天已經成為赢家服飾無法被複制的核心競争力之一。
陳靈梅表示赢家服飾的顧客群定位不會動搖：“一直到現在，我們始終堅持對顧客群的定位。随着社會發展、消費者收入提高，我們做出的改變隻是服裝檔次提高了，産品更豐富了，針對不同場合、不同經濟條件的女性需求推出不同風格的服飾，全方位滿足‘盛年女性’的需求。”
在重新定義品牌價值主張的同時，陳靈梅還力主産品不随意打折。她的邏輯是：如果希望顧客忠于自己的品牌，就必須堅守自己的定位和姿态。一個高端品牌的價值，除了品質過硬，還應該通過與其适配的價格得以體現，這樣才能賺取更多利潤，使渠道和合作夥伴獲利，從而為自己争取到更有利的銷售位置，帶來更多客流，使生意擺脫價格戰的泥潭，成為一脈活水。
垂直一體化保障快速供應鍊
同為品牌服裝商，赢家有兩個做法與國内同行不一樣，一是堅持直營為主，二是不放棄制衣廠，這兩點令許多迷戀微笑曲線的同行和學者看不懂。
為何堅持直營
自創立之日起，赢家在全國各個銷售渠道一直不斷擴展，起先加盟商在銷售渠道中還占有一定比例，到2002年年底，NAERSI服裝業務年銷售額從2000年的2,200萬元猛增到了5,500萬元。企業發展進入新的層面，陳靈梅開始對品牌和加盟商之間的關系進行了思考。
呵護品牌，維護顧客雖然加盟商為品牌銷售做出了很大貢獻，但NAERSI畢竟不如國際大牌那樣具有市場号召力。市場好，加盟商的銷售就好，會繼續簽約拿貨，一旦有風吹草動，他們就轉向别的品牌，這種松散關系為公司運營增加了幾分風險。直營卻不同，不管市場有何波動，直營都能堅持銷售自己的産品，始終為品牌提供有力支持，因為直營店是公司組織的一部分，會不折不扣地執行總部要求。
做服裝的都清楚，放棄加盟，不僅意味着放棄大把唾手可得的流動資金，而且遠距離直營，對公司團隊管理和貨品管理都是挑戰，此外，直營店的人都是公司員工，人力成本巨大。所以很多服裝品牌還是以加盟為主。但陳靈梅和共同創業的丈夫金景全認為，一個年輕的品牌在走過擴張階段後，要守住市場必須靠自己，他們确定了直營為主、加盟為輔的市場營銷策略，開始在全國各地設立辦事處，逐步建立區域直營事業部，并對加盟店進行整合。
“當年在撤銷銷售差、形象不佳的加盟店時，發生了很多故事，我們知道其中的難度，隻能一步一步來。”陳靈梅說。
2001年，鄭州的一位加盟商賈女士在當地經營了一個商鋪，由于生意好，她先将吊牌價私自提高了30%，又以7折銷售給客戶。另外她還自采面料，模仿NAERSI的爆款委托小縫紉鋪加工，貼上品牌商标來銷售。這種行為嚴重損害了顧客利益，也破壞了NAERSI品牌在當地的信譽，總部很快收回了其加盟權，并逐步把當地市場的加盟體系轉為總部直營。
“隻有難走的路才能脫穎而出。堅持直營，銷售額才能提高，才能産生利潤，才有規模效應，市場影響力才可能比人家大，才可能在商場一個樓層幾十個品牌中排名靠前，也才可能拿到面積更大、位置更好、客流更多的店面。”陳靈梅說。
非但如此，在直營體系中，銷售服務指标和顧客需求反饋信息比較暢通，赢家的直營部與設計部都在一個平台上共享信息，不僅更好地滿足顧客需求，還提高了反應速度。在NAERSI引入渠道終端數據管理系統後，這種早期積累的直營門店管理制度如虎添翼。
最後，表面上看，赢家這麼做，呵護的是自己的NAERSI品牌，從更深層意義上說呵護的其實是顧客。每一個暢銷的品牌都是有溫度的，都是顧客經年累月傾注了情感和信任才樹立起來的，一旦品牌辜負了顧客的愛戴，對顧客的情感無疑是一種傷害，會破壞他們本已脆弱的對中國商業社會的信任感，甚至會影響到他們的幸福感。
留住和培養員工談到人們最關注的人力成本，陳靈梅說，赢家的理念不是為了純粹賺錢，而是為員工創造物質和精神兩方面的幸福。她打了個比方：“一個門店至少5個人，大的門店也許要25個人，一個員工背後至少有3個家人吧，我們有900家門店，為這些人提供就業機會，讓他們在此工作。享受工作成就，同時口袋鼓鼓地回家對家人盡責任，這才是赢家的經營目的和根本。”此外，在渠道優化過程中，赢家也培養出了大批優秀的骨幹人才。
在陳靈梅看來，在員工身上投入，做個值得信賴的企業雇主，不但不是成本，還是投資。粉絲經濟時代，人與商品也有情感鍊接，愛屋及烏。顧客有好壞善惡判斷，她們知道這家公司待人好，那麼雇主品牌就好，如果大家産品價格差不多，顧客自然願意買你的。
為何不關閉制衣廠
金明是陳靈梅和金景全的長子，現任珂萊蒂爾控股有限公司董事長兼首席執行官，1999年加入母親創辦的赢家服飾，接受過西方先進管理理念的他從剛進入赢家時就反對做制造，他對母親說，現在都什麼年代了，大家都知道微笑曲線和附加值，都将低端的生産制造外包，誰會保留生産線甚至擴張呢？他見母親沒拿他的意見當回事，便也作罷，但也從不關注公司的工廠，就這樣，一直到2005年。
2005年，公司組織高管參加了一個來自日本的經營會計課程（STM）。課上，講師周南征問了大家一個問題：企業的本質是什麼？當時大部分人都回答：企業的本質是創造利潤，因為沒有利潤企業就沒有存在的必要。
然而，周南征的答案令金明怔住了，他說：企業的本質是關注人的成長和發展需求。
回到企業，金明開始反思自己，看到那些從1992年就跟随母親進廠奮鬥的老員工，他第一次對“企業的本質應該是對内滿足員工、對外滿足消費者的成長和發展需求”這句話有了深切的理解。于是，他找到1993年就加入公司制衣事業部的總經理鄭吉花，當他把自己的感悟告訴鄭吉花的時候，鄭吉花哭了，之前她一直擔憂自己幹了13年的赢家會像其他知名品牌商一樣将制衣廠關掉。
2005年，金明開始接手制衣廠的管理。赢家制造部一直發展平穩，但平穩到近乎一潭死水，沒有任何技術突破和改變。金明不相信一項制造技術12年來沒有進步空間，經人推薦，他來到當時香港南洋紡織位于廣州的工廠，這家工廠從1996年開始引進日本豐田的精益生産線，當金明看到工廠内積極向上的勞動氣氛、整齊碼放的物料和高效的作業流程時很是震撼。
回來後他便開始着手建設赢家的精益生産線。制衣廠保留了下來，到現在，仍有許多工齡20多年的老員工在裡面工作。
近兩年，經受轉型陣痛、出口乏力和人力成本增長的珠三角地區制造業，一面要應對用工荒，一面又掀起裁員潮。赢家也受到波及。2010年，赢家龍華工業園已經滿負荷運營，部分貨品不得不外發加工，工人流動性很大，工人技術沒有沉澱，産品質量沒保證，而且招工也越來越難。在制訂公司第三個五年計劃時，陳靈梅提出響應國家政策到内地建廠。金明有些猶豫，他擔心物流有問題，影響到Koradior（珂萊蒂爾）委托赢家工廠生産的貨品。高管們也說，如今知名品牌商都是外發加工，赢家若擴建工廠，人多成本高，管理難度也大，必定分散經營注意力。
但總裁金景全認為，從培養高端品牌的角度出發，隻有自己有生産基地，才能保證産品質量和供貨速度。陳靈梅自己就是幹制造出身的，有豐富的制造業管理經驗，加上公司發展15年，在制衣方面，已經培養出一批管理人才，即便增加工人，隻要梳理好組織架構，加強人才管理和培訓，管理難度不大。陳靈梅将公司繼續做生産加工的理由歸納為四點：
一、赢家的各個品牌定位都是做盛年高檔女裝，工藝品質要求高，外發恐難控制工藝要求和産品品質，如果是自己的生産基地，員工與公司有共同的企業文化、經營理念、目标和使命，大家心往一處想，勁往一處使，技術要求比較容易達到。
二、公司是做來料加工起步的，許多老員工跟随企業一起成長發展，将青春獻給了赢家的事業，公司必須為他們未來着想，公司如果擴大生産基地，業務增加，發展空間增大，就能安頓他們，為他們提供發展平台，即便日後他們離開公司，也有獨立經營的能力。
三、公司備貨是“以銷定産”，希望做到爆款不斷貨，庫存不積壓，有了自己的生産基地，隻要原材料到位，商品兩天就能入庫，最多四天就能上架。
四、也是最重要的一點，可以實現工廠職工本地化，保證赢家員工的孩子不再是留守兒童，父母不再是空巢老人。
陳靈梅既表達了企業的現實需求，又體現了人文關懷的大愛，在座高管深受感動，就制造的戰略轉移很快達成共識。經過精心細緻的實地考察，2011年公司确定選址江西于都縣建設赢家工業園，第一期2012年破土動工，2013年竣工，2014年投入使用；第二期2015年竣工，2016年投入使用。年産達到630萬件，是深圳龍華的4到5倍，工廠職工規模達到5,000人。
如今的于都工業園配套設施完善，四季風景如畫，生産區和生活區相距不遠又各不幹擾，生産區配備了現代化的生産設備，生活區建有食堂、超市、幼兒園、員工活動室，以及電影院、圖書館等娛樂休閑場所。赢家以人為本，為員工創造物質、精神幸福的理念處處得以體現。
堅持直營為主并保留制衣廠，使赢家得以在供應鍊上縱橫馳騁，實現快速響應和供貨。赢家采購及物流總監徐光義說，目前赢家旗下所有品牌，從備料，到物流，到生産，再到第一手貨發出，隻用兩三天時間，最快24小時就可以出成品。這個速度在手工工藝繁瑣的高端女裝制造，是比較罕見的。
多品牌扮靓盛年女性的每個生活場景
單一品牌經過長期發展後，同樣一批顧客，因為生活和工作内容改變會慢慢分化，着裝需求可能就不一樣了，有的一直穿NAERSI，有的希望更年輕時尚，有的希望更雍容華貴，有的希望更幹練，如此創立新品牌便成為企業進軍其他細分市場的一種選擇。
然而，據赢家服飾公司負責市場拓展的總監羅軍回憶，當初走上多品牌之路并不容易。“那時開會不叫開會，簡直就是吵架。”他說，“陳總要做多品牌，金總不同意。”的确，那時候赢家的資源非常有限，不到1,000人的規模，營銷隊伍跟不上，設計師尤其匮乏，銷售額不到1億元，另外，公司管理團隊多數人還擔心品牌之間會相互侵蝕利潤。
那麼為何還要做這麼多品牌？首先，高端女裝和高端男裝不同，高端女裝注重獨特性，不能一個品牌做很多件，件數多了，滿大街都是撞衫的人，就大衆化了，到頭來可能就像優衣庫一樣，雖然能靠跑量賺錢，但被戲稱為“校服”。可是隻做一個品牌，市場份額很難增大，如何突破這個天花闆？陳靈梅的答案是：隻能多養幾個孩子。
公司曾經試圖開發男裝品牌，也曾匆忙注冊過一個針對年輕人的新品牌，但由于對新品牌的市場定位、顧客群、顧客需求、商品特點和銷售渠道與NAERSI之間的關聯未考慮成熟，最後隻賺得一堆庫存。後來通過研修STM課程後，公司決定停掉男裝和新品牌，聚焦盛年女裝，将盛年女裝做深做透做到第一。
在服裝行業，随着人們生活質量的提高，女士們也越來越講究，越來越注重着裝場合和風格，于是，生活習慣、生活方式和生活場景便可用來定位品牌。在公務場合，希望給人留下幹練睿智的印象；在慶典及喜慶場合，希望表達身份和魅力；旅遊度假時，希望放松舒适，色彩亮麗上鏡。
陳靈梅認為，企業是由多個事業部門構成的，而赢家的事業是圍繞“盛年女性”這個概念展開的，應該根據“盛年女性”的生活場景，進行市場細分。
至于品牌間的相互競争，你不跟自己競争，别人也會跟你競争，企業要做的是将各個品牌的定位差别表達清楚，與其讓對手來競争，不如自己的品牌相互競争和促進。比如寶潔旗下的諸多品牌，根據功效不同，定位各有差異，品牌之間就不會相互侵蝕。陳靈梅認為，赢家的服飾完全可以根據盛年女性不同場景的着裝需求，增加新品牌。
在陳靈梅的堅持下，赢家服飾創立了4個子品牌：1996年創立的NAERSI（娜爾思）定位盛年女性日常職場穿着，2009年創立的NAERSIGC（娜爾思金标）定位盛年女性慶典場合需求，2009年創立的NAERSILING（恩靈）定位盛年女性休閑生活，2008年創立的NEXY.CO（奈蔻）定位都市精英知識女性的着裝需求。其中，最知名的是被中國服裝協會評為“最具影響中國時尚領先品牌”的NAERSI。
2007年，金明提出了創立Koradior（珂萊蒂爾）品牌的想法，定位“閑情雅緻”的幸福女人。他以自己掌握的赢家服飾的股份置換資金運作，解決了家族企業内部的股權問題，更讓自己有了鍛煉的機會。如今，赢家服飾通過一系列變革成了深圳女裝行業的領頭羊企業，而Koradior則在短短7年間成功登陸港交所。
直到近幾年，當初極力反對陳靈梅的人們才看到多品牌的優勢：
首先，對外滿足顧客的功用和心理需求，多品牌使得赢家服飾開始為當時在單調服飾中徘徊的“盛年女性”帶來了色彩斑斓的服飾選擇，每年都在引領“盛年女性”的着裝時尚。
雖然以NAERSI為代表的赢家旗下各品牌已成功定位于盛年女性，但如何增加品牌内涵，保持獨特的品牌競争力和精準的市場定位，對公司來說依然是個挑戰。在買方市場的高級階段，消費者的心智資源（對品牌的認知）才是最稀缺的商業資源。隻有牢牢占據消費者的心智資源，不斷加深消費者對品牌的情感體驗，品牌才能在市場中占領先機，為公司帶來持久的業務成長。
基于上述理解，赢家的花樣時尚會所在全國各地慢慢建了起來。陳靈梅說，赢家的服裝門店銷售的不是服裝，而是盛年女性的一種生活方式和生活态度。
一位時尚女士，袅袅婷婷進入赢家在某地的時尚會所，立即受到客服的周到迎候，她們請她在沙發上坐下，端上香醇的咖啡和茶點，專業造型師和形象顧問立刻将一套套搭配好的服飾，一一展示在她的面前，幫她試穿試戴，女士點頭則留下，搖頭則拿走。
與傳統的服裝門店不同，赢家花樣時裝會所大多涵蓋衣、帽、鞋、包，以及各式配飾的一站式服務，除了像傳統服裝店為會員提供折扣以外，還有衆多的增值服務。比如，會員可以在這裡與閨蜜喝下午茶，可以享受新品的優先選擇權，還可以享受衣物護理、衣櫥整理、服飾搭配、造型設計咨詢等服務。
“會員隻要坐在沙發上挑就可以了，其他的都交給我們。”會所服務人員說。赢家服飾每年都在各個城市舉辦VIP沙龍活動，傳播“花樣盛年”理念，提升“盛年女性”的着裝文化，活動内容包括由一線導購和VIP顧客組成的模特隊進行時裝表演。公司還開設了個人形象顧問研修班，邀請色彩及個人形象專家授課，培養個人形象顧問，為“盛年女性”提供一對一的顧問式服務。
這一切還是源自顧客需求，通過調研赢家發現，高端服裝客戶大多不願去商場和大廈裡挑衣服，她們對服裝的質地、觸感、細節分外講究，因此也不喜歡網購，而是需要有專業人士幫她搭配，給她建議，有時還需要當場修改。
這一需求催生了時裝會所這種業态。在以往的業态中，無論低端專櫃還是高端專賣店，顧客和商家都局限于掏錢購物的買賣關系，而會所則建立起一種信任關系，一種交流互動的穩定關系。赢家現有的82家時裝會所和體驗店，因其倡導的“花樣盛年”理念，更是成為女性尋求慰藉和相互鼓勵的心靈驿站。
心理學家馬斯洛将人類的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、愛與歸屬需求、受尊重需求和自我實現需求，後來他又提出自我超越需求，但這一需求往往被後人并入自我實現需求層次。
順着赢家服飾20年的發展脈絡，我們也能從中發現陳靈梅在不斷滿足遞進的女性着裝需求，這個需求可分為四個層次：可穿、想穿、會穿、敢穿。
最初陳靈梅從做貼牌代工到自己設計加工，為的是解決中年女性服裝的合體問題，這是“可穿需求”。
之後她自創品牌，在舒适的前提下更加注重中年女性服裝的“年輕态”，提出“花樣盛年”理念，喚醒并滿足了中年女性的“想穿需求”。
接着，赢家開始根據盛年女性不同的生活場景，拓展多個品牌，引領女性着裝從合體到得體，滿足的是一種“會穿需求”。
如今，陳靈梅通過不同業态的終端，通過各種平台，包括媒體和線上線下活動，大力傳播的是盛年女性自信、優雅、獨立的生活方式和人生态度，同時也在向中國社會依然根深蒂固的女性年齡歧視抗争，它滿足的是一種真正“女為悅己者容”的“敢穿需求”，在這一層面上，赢家的品牌已經超越了它的穿着屬性，成為女性的解放宣言。
陳靈梅說：“我做事業，不為脫貧緻富，而是為了做一個對社會有用的人，而且希望影響到更多人做對社會有用的人，實現人生價值。一個人在地球走一遭，總要留下痕迹。如果我做的事太少，留下的價值太少，我就不爽，就坐不住。這就是我的初心，也是我到70歲仍然不停止工作的原動力。我影響了一萬人，還想影響十萬人，影響了十萬人，還想影響百萬人，讓更多人過上幸福美好的生活。”
作為服裝行業的專業人士，陳靈梅率領赢家不斷為盛年女性創造美好生活，她不遺餘力地傳播“花樣盛年”文化。此舉具有深遠的社會意義：盛年女性上關聯着老人，下關聯着孩子，中間影響到丈夫，其精神狀态、生活品質、工作熱情極大地影響到家庭幸福以及社會的和諧。
因此我們可以說，“花樣盛年”已不隻是一個單純的文化理念，它已成為赢家的品牌哲學，是品牌發展的高級階段，在這一階段，品牌不僅為自己的目标群負責，而且對某種社會文化有一定推動作用，其負載的市場功能通過對社會的推動成就自己。
也許，這才是赢家之“赢”的真正含義。
（《花樣盛年》雜志主編、花樣盛年慈善基金會理事長王麗君對此文亦有貢獻）
觀點概要
Who
陳靈梅創立的赢家服飾集團
1992年創業
1995年創立品牌
20多億元銷售額
近萬名員工
What
重新定位中老年女性時裝，提出并傳播“花樣盛年”的品牌文化理念，将着裝變成一種人生态度。
How
通過顧客驅動型設計、多品牌、堅守直營、保留生産制造等策略來實現快速供應鍊，達成企業使命和願景。
Why
創始人陳靈梅立志成為對社會有用的人，并立志讓員工幸福，讓顧客滿意。