近年來，時常見到一些組織因經濟動蕩、意外政治事件、自然災害或颠覆性創新而遭遇沖擊，陷入困境。于是，我們看到，組織對情景規劃的興趣日益增加，希望通過對未來前景的多視角考察，理解當前面臨的各種可能性，采取更明智的管理手段。
情景規劃有不同的方法：概率式情景規劃法是用百分比形式做出預測，或預計最佳/最壞情形；規範性情景規劃法則是展望未來最可能出現的情形；而本文要介紹的“牛津情景規劃法”，它并不給出未來情景的發生概率（在動蕩、不确定的環境下，不可能計算出精确概率），而是注重識别“合理”的未來，探索多種可能的情景，每個情景都包含一個組織運營大環境中可能發生的變化故事。
牛津情景規劃法的一個核心特點就是區分組織所處的直接業務環境（商業交易發生的環境）和更廣闊的運營環境。直接業務環境屬于第一層面，它包括公司的供應商、客戶、競争對手、合作夥伴和其他利益相關方。廣闊的運營環境屬于第二層面，由超越組織直接影響的所有因素構成。情景規劃就是要探索第二層面有可能給第一層面帶來怎樣的改變。
我們以羅爾斯-羅伊斯公司為例，說明牛津情景規劃法的具體運用。羅爾斯-羅伊斯是航空和船舶動力系統以及能源市場上首屈一指的供應商。2014年初，該公司遭遇一連串困境：寬體客機訂單量呈周期性下滑，中國經濟增長速度放緩，大宗商品繁榮期告終，這些都給羅爾斯-羅伊斯的航空業務帶來不利影響；油價下跌影響了該公司的船舶和能源市場；2011年，日本福島核電站事故之後，該公司的民用核電業務損失極大。
2016年初，羅爾斯-羅伊斯召集中高層管理人員舉辦了為期三天的研讨會，設想并評估公司2040年将面臨的情景。與會者歸并意見，圍繞三個情景下工夫。第一個情景設想了一個高度互聯且高效和協作成為常态的未來世界；第二個情景設想了一種新的世界秩序，印度和中國借高科技之力與美國抗衡，其他國家被迫做出相應調整；第三個情景預計會出現一個高度分化（不平等）的數字化未來世界，其中一部分群體将有能力充分利用數字化優勢，而其他群體則不能。
會後，羅爾斯-羅伊斯的管理層認可了這些情景，将其作為2016年戰略規劃的新基礎，這意味着任何投資方案都必須考慮到這三種情景對投資的影響，以及應當采取何種措施減輕這些影響的沖擊或因勢利導加以利用。
正如羅爾斯-羅伊斯案例所示，情景規劃能幫助戰略家高瞻遠矚，超越當下所處環境的局限，用更長遠的眼光去審視現有戰略，理解各種動蕩、不确定或模糊狀況的前因後果，創建新的選擇。對于準備運用情景規劃重新制定公司戰略的管理者，我們有四條建議。
1.付出時間和精力讓參與者做好準備。在明确參與者是誰、他們希望怎樣學習的時候，情景規劃流程能夠産生最大的價值。與設想情景相比，要把雙倍的時間用在設定期望值、确定情景的意圖和可用性上。
2.幫助參與者認清當前戰略是基于哪些對未來的假設。集中探讨有限的幾個情景（通常是2～4個），有助于制訂替代性方案。
3.準備向情景規劃流程投入大量時間和資源。
4.牢記情景規劃是一個疊代過程。羅爾斯-羅伊斯最初總共設定了12個未來情景，随後經過多次疊代，最終聚焦于其中的3個。組織應當擁有一套評估标準，以評價其設定的情景是否合理。高管們還需要判斷這些情景是否具有足夠的挑戰性，是否易于溝通，是否能夠投入實際運用。