我們誤認為這一代（目前勞動力的主力）人與任何前代人都完全不同。因此，雇主們往往會摸不着頭腦地問這樣的問題：“我們要怎麼雇傭千禧一代？怎麼才能提高他們的參與度？怎麼才能留住這一代的員工？”
去年，美國境内共有5350萬個千禧一代員工。近1300人在凱世酒店集團（CHG）工作。我們的團隊中有55%是千禧一代員工。坦率地說，我們發現有關千禧一代的“傳聞”遠非事實，甚至更像是無稽之談。下面這些都是我們的真實經曆。
1、千禧一代和其他人一樣。沒開玩笑，是真的。
凸顯千禧一代和其他幾代之間差異的對比研究影響遠遠蓋過了對差異産生懷疑的研究。
據《哈佛商業評論》報道，在某種程度上差異确實存在，但是這種差異與以往新老員工間的差異差不多，與千禧一代本身幾乎沒關系。
我們發現在我們公司裡就是這樣的。我們定期調查員工喜歡和不喜歡公司的哪些地方。在大多數情況下，都得到相同的話題（與年齡無關）。
2、每個人都希望工作有意義。
德勤的一項研究發現，受訪的千禧一代中有90%的人想要好好運用他們的技能。我們的調查顯示，千禧一代希望為關心他們的公司工作，希望感受到工作的價值。
我們從所有雇員那裡都聽過這樣的想法。事實上，這促使我們決定改變一些公司内部的程序。現在全公司上下定期舉行站立會議，員工可以分享工作對客戶産生的積極影響或者如何做到與衆不同的。
我們還有帶薪的志願者時間，讓員工可以做工作以外的有意義的事情。每個員工每年有八小時的志願服務時間，可以自主選擇服務的社區。
3、每個人都想成長。
我最喜歡員工的是他們渴望學習，千禧一代也不例外。IntelligenceGroup的一項研究發現，受訪的千禧一代中有79%的人希望他們的老闆做自己的教練或導師。為了滿足這種需求，我們把正式和非正式的導師制結合在一起，提高對培訓和個人發展的重視。
我們現在提供現場培訓，範圍涵蓋從情商到仆人式領導力等十幾門課程甚至更多。職業發展應該由員工驅動，由管理者加以指導。員工可以自己決定職業發展道路，而他們的領導則負責支持他們實現其職業目标。
4、這關乎于人本身而非人口統計特征。
人們傾向于改革公司文化來滿足年輕一代的需求。但是同齡人不意味着都是相同的。我們發現，當你關注個人的政策時，團隊也同時受益。
我們很幸運能與各個年齡段的優秀員工共事。雖然他們可能會存在一些差異，不同群體的個人不同着裝，使用不同的通信渠道或者消費媒介不同，但我們都在工作中尋找共通的東西。
這些東西包括成長的機會，與衆不同的機會和能夠作為個人被尊重。如果你的組織可以提供這些東西，你會發現任何年齡層的人才都會留下來并忠于公司。
來源：《企業家》entrepreneur