今年是我們緻力于組織基因工作的第十年。自從2004年發表第一篇文章至今，我們已經對超過22萬份描述公司個性和績效的在線調查進行了分析。盡管業務環境不斷變化，人員也在不斷流動，但有十項原則對員工授權和激發組織潛力依然奏效。
1、組織人格類型隻有幾種。每個公司看起來似乎都是獨一無二的，但在他們的企業級行為卻都能用七個行為模式來劃分(按有效執行力從弱到強排列)：消極進攻、管理過度、時有波動、準時化生産、軍事化精确和有彈性的組織。參與我們在線調查(OrgDNA分析器)的客戶，不分行業和地域，紛紛将他們的公司歸入某個原型。這意味着，無論一個績效問題看起來多麼緻命，其他公司之前顯然曾經遇到過——有些公司成功解決了，通常是通過改變其組織人格類型來實現的。
2、公司人格呈現多樣性。大多數公司是不同人格的綜合體，由兩三個或多個不同原型的業務單位組成。特别是對于那些已取得重大收購的公司而言。例如，一個擁有20年曆史的科技集團可能屬于有彈性的組織。但其新收購的健康技術部門，成員多是創業型人才卻缺乏集體紀律，可能就符合時有波動型組織的特征。
3、普遍缺乏執行力。組織的人格類型以及組織戰略執行力之間的聯系總是很強。當我們分析了最近的數據集(超過20000人)後，發現高達48%的企業符合執行力薄弱的企業人格類型。其中有11%符合最棘手的類型：消極進攻型組織——組織裡的成員嘴上說得好聽，卻不斷破壞必要的努力。
4、強有力的執行不會自動持續。屬于52%執行力強的公司受訪者都表示不能掉以輕心。根據我們的經驗，即使是有彈性的組織和最理想人格類型的公司，也必須不斷努力保持水準。例如，其領導者應不斷尋求那些最接近市場的反饋，鼓勵并重視客戶和一線員工的批評，采取行動來防微杜漸。
5、績效基于相互依賴的因素。你的組織基因是由四組基石構建而成：決策權和行為準則、激勵因素和責任義務、信息和理念以及機構體系和網絡。基石的結合方式決定了公司執行能力的強弱。因此，對于那些想要提高執行力的公司而言，将所有基石視為一個整體而不是孤立因素是至關重要的。
6、組織結構圖并不是解決方案。許多公司領導人會落入一個常見的陷阱：認為改變他們的組織結構會解決公司面臨的問題。通過這種方式，他們可能會取消某個重要的管理層級并暫時降低成本。但是很快，這些層級會重新回來，短期效果也會消失。我們把結構視為拱頂石而不是基石。最好是先改變其他如決策權、激勵因素和信息流動等正式元素，然後算出支持重振公司所需要的結構性變化。
7、無形資産。這些正式的組織基因元素對公司具有吸引力，因為它們是有形的。可以很容易被定義和測量。但是它們隻是事實的一面。公司經常在做出重大變革卻看不到所期望的結果時才意識到這一點，例如變更決策權、重塑組織結構圖、建立新的激勵或知識共享系統。這是因為他們忽視了非正式的、無形的元素。這些包括行為準則(人們認為正确的行為方式)、責任義務(人們覺得有動力保持的承諾)、理念(根深蒂固的态度和信念)和網絡(員工在正式組織結構外的聯系)。這些因素共同影響着人們的思維方式、感覺、溝通和行為。在你學會影響這些因素前，構建績效的努力将收獲甚微。
8、決策權和信息流的傳遞。在驅動組織有效性方面，決策權和信息特征所起到的作用是組織架構和激勵因素的兩倍。我們分析了幾十個執行力強的公司，發現執行力與信息的相關性最強，為54%，與決策權的相關性其次，為50%，而與組織結構的相關性僅為25%。這可能是為什麼我們看到越來越多的公司利用數字信息技術實現差異化，但是這些改變也可以是沒什麼技術含量的。比如一家公司可以通過建立定期會議提高績效，讓公司高管和基層的員工經常一起聊天，确保信息流動更有效。
9、當你專注于工作時非正式因素改變。改善行為準則和責任義務這類無形資産的最好方法，是将他們用作組織轉型的力量。因此，與其試圖變革公司文化，不如用無形資産的優勢來加以改善。假設你的公司雖然對客戶服務承諾仍在，卻不斷失去顧客。通過重點關注個别有力而積極的行為，你可以重構承諾并提高客戶保持率。
10、高績效不是孤立的。很少哪個部門或業務單位是座孤島。當變革在公司或部門整體中進行時會更有可能持續下去。生産部門知道銷售部門打算銷售什麼，銷售部門反過來需要知道需要營銷推廣什麼。不同組織或職能部門之間的聯系越多，就會變得更加有效。
來源：《商業戰略》雜志strategy+business