上半場：科技驅動下的生态布局
兩家科技巨頭，目前已經加入了亞洲市值最高的公司前列，而此前則是日本豐田、中國工商銀行、中國石油等傳統企業。無獨有偶，全球市值榜單中最高的公司，也由蘋果、谷歌、微軟等互聯網企業所取代。更為重要的是這些企業有的還未成年，并且以驚人的速度成長，比如Facebook僅僅13歲，最大的微軟也才42歲，而老牌的傳統企業大多都是百歲的老人了，如125歲的通用、135歲的美孚，以及205歲的花旗集團等。換句話說，這場互聯網企業的集體狂歡，是互聯網科技作為成功推手的結果。
演化經濟學家認為技術變遷是經濟演化的基本力量，技術大爆炸帶來了新的産業，進行産品的革命。而産品革命的本質就是開發新的資源，不隻是僅僅有效的利用現有的資源。騰訊與阿裡市值高企背後，正是他們利用互聯網科技生産出了新的産品，為用戶帶來新的價值。
首先邁上3000億美元市值的騰訊，得益于全球接近18億的活躍用戶數。騰訊18年的發展曆程，首先通過社交新産品，滿足用戶的溝通需求，進而在熱點産品之間轉換頻道，進一步覆蓋用戶時間的過程。從收入結構可以看出，在早期PC年代，騰訊從QQ秀這種增值服務中獲得收益，之後又擴展到了網絡遊戲、廣告，在移動時代，騰訊進一步擴大對這種用戶的生态效應，微信消滅了米聊，正在布局的OMG組織調整後的騰訊新聞，未來必然與今日頭條有一戰。
如果說此前在人們眼中，騰訊是一家具有社交關系鍊條的新運營商的話，如今其已經在多個領域進行生态布局，包括網絡安全領域的騰訊管家、移動分發領域的應用寶、浏覽器領域的QQ浏覽器、移動視頻領域的騰訊視頻、數字音樂領域的中國新音樂集團（QQ音樂、酷狗音樂、酷我音樂）等。在2016年的财報中，騰訊把自己的增長歸結為：收入增長來源廣泛，特别是受到智能手機遊戲、社交及效果廣告、數字内容銷售和支付等新興業務的推動。進入2017年，騰訊進一步将戰略強化，在2007年第一季度财報中強調了通過核心社交和通信平台拓展生态系統的“連接”策略。而且這種連接是一種“多對開放連接，從技術到資源再到服務，構建創服、創孵、創培、創星、創投、創聯六大開放體系，為國内更多的企業賦能。”
相對比而言，國内另外一家市值也過3000億美元的企業阿裡巴巴，在新産品的生态布局上思路則有所不同。後者定位于做快樂和健康的基礎設施。現在的阿裡巴巴早已不僅僅是中國最大的電商平台了，它已經成長為一個橫跨電商、娛樂、社交、技術等領域的綜合平台。從2017年的Q1财報來看，阿裡将自身業務劃分為電商、雲計算、數字娛樂、創新業務四大闆塊。其中除了雲計算，螞蟻金服和菜鳥網絡這兩個新的“物種”也發展快速，已經分别成為互聯網金融平台和以大數據支撐的物流平台。
從國外來看，最近Facebook又提出了建立全球社區的理念，聲稱“讓人們有權力建設社區，使世界變得更加緊密”成為公司新的使命。然而同為社交屬性的騰訊，目前的全球化基因并不強，這也為未來帶來新的挑戰。騰訊的全球化主要體現了對于網絡遊戲企業的并購，而在支付等領域布局晚于阿裡，在人工智能等新領域上投入力度也相對較低。
從方法論層面來言，騰訊的成功主要來源于對于産品體驗的高度重視和内部“賽馬”機制推動的産品競争力，而不是技術的前瞻性和搶先布局。《騰訊傳》一書記載，馬化騰經常會在郵件當中和産品經理溝通時就産品的細節進行探讨，有時産品經理深夜還會收到馬化騰發來的郵件，可見馬化騰的危機意識和對産品體驗的重視。還有對于創新的探索，騰訊的體系當中能夠生長出微信，是大公司創新方法論上的重要探索。
下半場：IP泛娛樂開啟新賽道
在人們消費升級、金融資本與互聯網的助推下，泛娛樂産業迎來黃金發展期。如果說上半場是互聯網科技紅利的話，那麼在已有的生态布局上如何發力變成了BAT面臨的新的競争點。這時候的競争不再是愛奇藝、優酷與騰訊視頻之間的競争，而是生态之間的比拼。當我們發現就連房地産行業、服裝、印刷等各行各業都進入了泛娛樂産業的時候，這場競争也不僅是科技企業之間的競争，而變成了全行業的肉搏。可以說，IP泛娛樂開啟了下半場的集體狂歡。騰訊未來的發展戰略要點，已經前所未有的将内容放在了重要位置，但在這方面它也面臨不少挑戰。騰訊的戰略機遇，還包括國際化和“全連接戰略”的進展等方面。
同是泛娛樂，騰訊先提出戰略，落地速度卻不及阿裡。
其實，騰訊在IP泛文娛領域起步并不晚，但是落地速度差強人意，組織整合步伐卻落後于阿裡。2012年，騰訊互娛正式提出以IP為核心的“泛娛樂”戰略，展開系統的互動娛樂業務布局，并先後成立了騰訊動漫、騰訊文學兩大業務平台，2014年騰訊互娛正式推出“騰訊電影+”，直到今年OMG才進行組織調整，這也意味着騰訊旗下與泛娛樂相關的兩大事業群即将迎來整合。目前在IP生态泛娛樂布局方面，騰訊包括了騰訊遊戲、閱文集團、騰訊動漫和騰訊影業，以及騰訊視頻和企鵝影業。而一年以前，早在2016年6月，阿裡集團就前瞻性地宣布正式成立“阿裡巴巴大文娛闆塊”。這個闆塊囊括了阿裡巴巴集團旗下的阿裡影業、合一集團（優酷土豆）、阿裡音樂、阿裡體育、UC、阿裡遊戲、阿裡文學、數字娛樂事業部。
BAT公司中的百度也值得一提。盡管在這場市值比拼中，百度略遜一籌，但是擁有過億日活用戶的愛奇藝成為百度IP泛娛樂布局中的一枝獨秀。盡管前兩者的市值幾乎是百度的五倍，但是百度先前依靠搜索優勢帶動愛奇藝成為視頻領域的翹楚，推出了《奇葩說》、《花千骨》等一批成功IP，依然占據先機。此後百度轉型面向AI人工智能技術，将給包括娛樂在内的服務體驗帶來革命性提升，未來也依然可圈可點。
毫無疑問，能否整合并發揮原有生态的資源，成為考驗BAT下半場功力的關鍵。
IP泛娛樂戰略本質：沖破内容産業變現困境
為何集體轉向IP泛娛樂，并非是進入内容黃金時代的判斷，而是基于影視内容是用戶娛樂消費的放大器，影視行業是輕資産的行業，說到底是尋找内容産業變現的新出路。因此在談及IP泛娛樂的時候，單純從IP的數量、卡司、投入入手，而不考慮商業回報，恰恰與IP發展的趨勢相背離。
與上海電影節上多數企業拿出IP的數量清單的做法不同，阿裡影業董事局席兼CEO俞永福提出調整阿裡影業策略—适當收縮内容制作，将業務重心放在電影行業的“基礎設施建設”上，繼續以阿裡擅長的平台型思維來推動中國電影的發展。話音未落，各種評論甚嚣塵上，阿裡這種造福娛樂産業的革新觀點，本應該獲得積極的回應和開放式的探讨，之後更是被演繹成了阿裡影業不做内容。筆者專門查閱了網上反駁的文章，論調大緻都是将“内容為王”視為唯一真理，否則所談的娛樂産業玩法都被歸為僞命題。這正暴露了一個問題，長久以往内容産業相對封閉的狀況。從上述問題的讨論可以看出，泛娛樂産業缺的不是IP，而是思維模式的提升。
傳統娛樂産業思維：内容為王還是渠道為王
作為有着六年電視台背景的傳統媒體人，筆者也很尊重内容，有着内容情結。但是試問内容為王還是渠道為王，一直是雞生蛋蛋生雞的問題，尚未解釋清楚，現在的基礎設施論調又豈能一棒子打死。
“任何一個基礎設施是服務于一個産業，而不是服務于一家公司，如果服務一家公司那就不應該叫基礎設施。”這才是其本質。内容在娛樂産業中的地位依然重要，但是已經變得面目全非。當國際一流的視頻網站奈飛每年投入巨資進行内容制作購買，依然不能盈利的時候，我們發現内容作為獨立的經濟實體難以生存，因此才有了降低投入的短視頻、提升變現能力的知識付費等嘗試。要探索新領域，我們應該先放下原有思維的禁锢，才能擁抱未知的未來。
互聯網的應用：流量思維依舊亟須新商業邏輯
騰訊3000億美元市值中遊戲收入占到了一半，但是遊戲與影視IP内容尚未形成有效聯動。騰訊依然除了廣告之外，積極探索會員業務增加收入。從第一季度财報中來看，受到《鬼吹燈》等内容拉動作用，視頻會員收入增長逾兩倍。換句話說即便是同樣以生态著稱的騰訊，依然是用流量思維進行影視内容的變現。
《芈月傳》曾經在樂視與騰訊同時播出，最後由于IP的全方位聯動使得樂視無論播放量還是變現能力都大大高出了騰訊，一度成為移動視頻APP排名第一，品牌用戶達到100家。可見用戶流量的轉化不是IP泛娛樂的全部。
IP娛樂新賽道：沒有固定的方程式
當各行各業都加入到泛娛樂的行列中，對于IP生态的繁榮是一件好事。
這時候争搶囤積IP未必是獲得成功的唯一路徑；誰是中國的下一個迪士尼也已經變得不那麼重要了；根據已有生态資源，整合IP聯動，成為下半場的關鍵詞。
圖騰訊2017年第一季度财務分析“IP+各行各業”帶來了内容産業新的發展機遇，僅IP+地産的模式背後就又可以細分為影視特色小鎮、IP主題酒店、商業地産等多個領域。的确，創新就是一個不斷試錯的過程，具有不可預測性和不确定性。産業創新的結果導緻經濟演化成為一個創造性毀滅的過程—新的行業湧現、舊的行業衰落，是一個連續不斷的重新界定行業結構乃至産業結果的過程。
騰訊的未來
騰訊在改變自己，馬化騰也在改變自己。如果說對IP的運營是騰訊戰略的一個重要部分，IP生态泛娛樂戰略的一部分。騰訊也在更加發力“連接”戰略，成為數字經濟的構建者。
近年來，騰訊在國家戰略上發聲很多，積極建言“互聯網+”戰略和“數字經濟”，最近又積極參與推動粵港澳大灣區建設戰略，這其中都反映出騰訊希望能夠完善自身的生态系統，使自己的收入來源更加多元化。
以QQ和微信的高使用量，網絡遊戲運營很容易脫穎而出，但是騰訊提供的主要還是娛樂産品。而反觀阿裡是希望成為商業世界的基礎設施供應商，在生态建設上也有獨到之處。因此騰訊也在這方面積極轉型，提出了數字經濟的概念，積極地介入生産制造、交通管理、互聯網政務多個方面，近期還在發力雲計算和人工智能。
騰訊正在努力降低對于網絡遊戲業務的依賴性，雖然在雲計算和人工智能等探索上相對滞後，但是力度很大。大公司也有自己的慣性，騰訊能否在自己社交産品的生命周期内比較好的将新生業務培育起來，将自身的資源打通，通過底層的數據和人工智能為各個闆塊賦能，是下半場的關鍵。而反觀阿裡是構建商業世界的基礎設施，在生态布局上也有獨到之處。騰訊擅長的是産品，而阿裡更擅長布局。
當前BAT都在進行大力調整：幾年5月份，騰訊OMG（網媒事業群）三個月内再發組織調整決定，成立大内容運營部，涉及數千人崗位變動；随後，阿裡影業發布公告，執行董事易主，随之戰略方向也發生調整；百度發力人工智能。上半場，騰訊與阿裡依靠科技力量勝出，下半場他們又轉向大文娛領域發力，盡管内容策略不盡相同，在内容創意領域是否科技公司依然能力拔頭籌，值得我們期待。
下半場的遊戲才剛剛開始，最關鍵的是要改變以往的思維模式，才能提前為未來布局。亞馬遜CEO傑夫·貝佐斯曾經說過，如果你所做的每件事都圍繞三年規劃展開，那麼你的競争對手就太多了；但如果你願意投資一個七年期的規劃，你的競争對手就少了很多—因為很少有公司願意這樣幹。這場IP的泛娛樂之戰才剛剛開始，用未來定義現在的生态布局者才能在這場戰役中取勝，讓我們拭目以待。騰訊還是一家年輕的公司，騰訊的未來還有着很長的路要走。