1992年底，首鋼總公司大手筆完成了中國在拉美的首個大型并購項目，次年1月成立首鋼秘魯鐵礦股份有限公司（下稱“首鋼秘鐵”），成為中國企業“走出去”戰略中最早搶灘拉美的“先行者”之一。
如今，24年過去了，圍繞這一投資決策是否正确的争論還在繼續。然而，不可否認的是，首鋼秘鐵付出的每一筆“學費”，都有效地提升了紮根秘魯的經驗值，為其他前來拉美“淘金”的礦業企業提供了寶貴的“他山之石”。
24載浮沉，重現生機
1979年，首鋼成為國務院、國家經委确定的全國八個改革試點企業之一，率先扛起海外擴張的大旗，一邊收購海外生産企業，一邊開拓新的原材料供應基地。
1992年，秘魯政府啟動了對大型國企秘魯鐵礦公司的私有化程序，吸引了正在海外尋礦的首鋼的注意。最終，首鋼以1.18億美元的高價，競标取得了秘魯鐵礦公司98.4%的股份，及其所屬670.7平方公裡馬爾科納礦權區内礦産資源的永久性開采權、勘探權和經營權。
這一報價高出秘魯政府競拍底價近六倍。與此同時，首鋼還承諾負擔其4180萬美元的債務并将在未來三年内繼續追加投資1.5億美元。這成為首鋼秘鐵建成後背上的沉重包袱，也是日後被質疑者攻擊的最大“軟肋”。
在首鋼人眼裡，高價換來的是一個“金疙瘩”。秘魯鐵礦公司所屬的馬爾科納礦區具有得天獨厚的區位優勢和發展潛力。在已勘探的150平方公裡内，合同載明共有14多億噸鐵礦資源，不僅儲量豐富，鐵礦品位高，而且可全部露天開采。2015年末，探明儲量更是增至21.4億噸。
更難得的是，礦區水陸空交通均十分便利。礦山緊靠大海，擁有一個可停靠20萬噸礦級砂船以及每小時裝船能力為4500噸的天然深水港；礦區公路與泛美高速公路直接相連，可直通首都利馬；公司客機可在附近的秘魯海軍機場起降。
然而，首鋼秘鐵成立的最初十來年間，并沒有按照首鋼預設的“腳本”發展下去。由于國際鐵礦石的價格始終在低位徘徊，加之首鋼總公司的戰略性收縮導緻無法及時更新老舊的生産設備，首鋼秘鐵的生産經營于90年代中期陷入了惡性循環：債務包袱沉重、運營質量不高、産品銷售困難。此外，由于資金匮乏，無力兌現投資承諾，首鋼秘鐵還被秘魯政府處以1200萬美元的罰款。
除了外部不利因素外，首鋼秘鐵的内部管理也經受了多重考驗和沖擊。從最初“全面接管”的失利、勞務領域曆史性遺留問題的爆發，到之後勞資談判的破裂、罷工活動的長期化，作為資方的首鋼和代表勞方的工會在渡過短暫的“蜜月期”後，旋即陷入了無休止的“冷戰”和“熱戰”。
在内外交困下，首鋼秘鐵不再是首鋼手中的“香饽饽”，相反成為了急欲脫手的“燙手山芋”。
20世紀的最後幾年間，首鋼曾不停尋找買家，意圖轉讓資産，然而乏人問津。
首鋼秘鐵的經營困境直到2005年才迎來了期待已久的轉圜。國際市場上鐵礦石價格自1986年以來始終在每噸15美元上下徘徊，進入2005年，價格突然翻了近一倍，此後節節攀升，2011年更是升至每噸近170美元。
這無疑給首鋼秘鐵打了一劑“強心針”。2006年，首鋼秘鐵的産銷量和利潤都創下自1992年以來最好水平，實現首次向總公司返利。2008年，已是“無債一身輕”的首鋼秘鐵開始啟動老區改造，對老舊設備進行更新，提高産能。2016年11月7日，在秘魯伊卡省馬爾科納的首鋼秘鐵礦區内，工人駕駛工程車輛作業。截至2016年，首鋼秘鐵已先後投入近15億美元用于秘鐵公司的設備更新、技術改造、環境治理、生活區改善和擴建項目。受此影響，産量也從1992年剛接手時的不足300萬噸增加到2015年的1112萬噸。目前，首鋼秘鐵正在進行新區擴建項目，預計2018年生産能力可達到2000萬噸。
翻過的山，越過的坎
誠然，國際市場鐵礦石價格的暴漲是首鋼秘鐵扭轉頹勢、觸底反彈的關鍵因素，然而不可忽視的是，在最初摸爬滾打、苦心經營的十來年間積累起來的經驗，有效地保障了首鋼秘鐵在曆史性契機面前能夠扔下曆史包袱，趁勢而為。
一路走來，首鋼秘鐵越過了三道極其重要的“坎”。
第一道是“管理坎”。
首鋼秘鐵成立之初，首鋼總公司派出了一支170餘人的管理隊伍，按照國企管理的傳統思路，不僅在高層、中層安排了中方人員，甚至在施工的各個班次都安排了中國班組長帶班。然而，由于語言溝通不暢以及相互間的文化差異，首鋼的“全面接管”誘發了更深的勞資矛盾。
為此，首鋼秘鐵迅速開始了本地化管理步伐：撤回大部分“自帶”員工，将部分高層和各部門副主管等職務交由秘魯人擔任，由秘魯人管理秘魯人，甚至專門組成一個秘魯人團隊，負責與工會組織就工資、罷工等事宜進行協商、談判，從而提高了管理效率。如今，首鋼秘鐵在冊人員1836人，首鋼總公司派駐的中方員工僅為43人。
第二道是“罷工坎”。
首鋼秘鐵自成立以來，一直深受罷工問題困擾。起初，首鋼還希望通過培養秘魯員工的“主人翁意識”，引導他們“愛崗敬業”，并在勞資談判上一再做出讓步。實踐證明這樣的做法适得其反。工會組織并不會站在資方的立場上考慮問題，還不斷向資方提出過度的福利、待遇要求，地方政府、團體和黨派則出于各自政治目的，也偏袒和支持工會，導緻罷工頻發，擾亂企業的正常生産。
痛定思痛。首鋼秘鐵意識到，既然罷工是所有在秘礦業企業都會遇到的問題，且由來已久、無法根除，那就不如拿起法律武器，摸索出一套應對罷工的“标準流程”。從直接談判、調解談判、程序外談判，再到最後司法仲裁、上訴、終審執行，首鋼秘鐵開始逐漸占據主動，将勞資矛盾縮小到可控範圍。
第三道是“占地坎”。
半個世紀前，首鋼秘鐵所在的馬爾科納還隻是一個小漁村，散落着幾十戶家庭，以捕魚為生。如今，随着礦業開發的逐漸發展，馬爾科納已發展成為了功能齊全、設施完備的小城，常住人口達到1.8萬。然而，由于城市位于礦權區内，地方政府、當地居民非法占地情況屢見不鮮。此外，中央政府也在馬爾科納規劃了石化工業發展區等大型項目，涉及大量占地問題。
盡管擁有礦權區内無可争議的荒地地表使用權，但出于長遠考慮，首鋼秘鐵還是采取了開放的态度，通過談判和司法程序，與占地各方達成了諒解。這樣既維護了自身合法權益不受惡意侵犯，也支持了地區經濟發展，改善了與當地政府及社區的關系。
他山之石，可以攻玉
雖然當年首鋼收購秘鐵更多的是出于企業自身發展戰略的考量，但其在拉美踏出的第一步與之後中國加緊布局全球資源可持續供給的戰略不謀而合。
拉美蘊藏着中國經濟發展所需的大量礦産資源，使得拉美在中國全球外交格局中的戰略性意義越來越突出，到拉美投資的中國礦業企業也出現了爆發式增長，他們迫切需要像首鋼秘鐵這樣的“領路人”。
首鋼秘鐵24年的發展曆程其實是一個發現差異和縮小差異的過程。這些差異不僅體現在政策層面、法律層面，也體現在社會層面、文化層面。如果想當然地忽視投資國的特殊性、硬着頭皮搞自己那一套，往往會碰得頭破血流。
對于想到拉美投資的中國礦業企業而言，從首鋼秘鐵發展的特性中找出一些共性，将有助于少走彎路、少付“學費”。
首先，應對投資國的投資環境做全面了解，避免戰略誤判。
在政治上，大多數拉美國家奉行西方式的民主、自由和法制，三權分立是其政治制度的基本架構，這導緻中央政府往往是一個“小政府”的角色。在拉美，“凡事找政府”基本上行不通。比如在罷工問題上，地方政府往往會有意偏袒工會，而向企業施壓。這就需要企業在社會層面尋求更廣泛的共識，而不是隻将“寶”押在政府身上。
此外，對于采礦業發展，與資源本身同樣重要的是有利的政策環境。了解拉美國家的政策環境不應僅局限在本屆政府，要考慮到拉美國家較為嚴重的政治分化和較差的政策延續性，甚至在某些國家，國有化和私有化就像“翻煎餅”，每隔一段時間就有反複。因此，必須對政策環境的曆史沿革和發展趨勢進行充分調研。
在法律上，大多數拉美國家對環境保護、勞工保護、礦産開采等方面都有非常詳細且嚴苛的規定。比如秘魯自2014年起開始實施新環境标準，将二氧化硫排放從每立方米80微克下調到20微克，遠低于世界大部分國家标準，而世界衛生組織參考标準為125微克。在拉美投資的企業要在知法懂法的基礎上，充分評估這些法律法規對投資的影響。
其次，應對考察項目進行充分的可行性研究，确保決策科學。
與儲量、産量等公開資料相比，項目所在社區的友好程度、勞動力狀況、曆史性糾紛等必須實地考察才能獲取的第一手資料，才是真正決定項目能否順利啟動的關鍵。因此，在做出決策之前，應對項目進行充分的可行性研究，或者引入當地合夥人，結成利益共同體。在具體調研過程中，尤其要關注是否涉及原住民，一旦涉及，還應做好妥善安置的預案。
再次，要重視履行企業社會責任，加強正面曝光。
履行企業社會責任是國際通行标準，是對當地社會的一種“反哺”。由于采掘業企業容易被扣上“資源掠奪者”和“環境破壞者”的帽子，因而更應該重視履行企業社會責任，以增強企業形象，促進同當地社區的關系，有效減少沖突的發生。首鋼秘鐵2010年以來用于各項地方贊助就超過1000萬美元。
與此同時，增強與當地媒體的溝通也至關重要，通過媒體充分報道其履行企業社會責任的情況，有助于營造有利的輿論氛圍。另外，通過組織文化活動、促進文化交流等方式加強企業與當地社區的互動，可以增強文化認同、深化相互了解。比如首鋼秘鐵每年都舉辦面向當地社區的“友誼杯”排球賽、足球賽、籃球賽等，并在當地開辦免費中文班，向首鋼秘鐵職工和當地市民開放。這些做法都在潛移默化地塑造首鋼秘鐵在當地民衆中的良好形象。
産量
首鋼秘鐵的産量從1992年剛接手時的不足300萬噸，增加到2015年的1112萬噸。