截至去年底，長城證券總資産規模已達436.29億元，為2011年144.25億元的3倍；而營業網點數也從2011年的35家增加至105家，基本覆蓋全國大、中型城市；5年來，零售兩融業務營業利潤增長近5倍；投行業務營業收入相比2011年增長了約34倍；資管業務營業收入則增長近70倍；固定收益業務營業利潤自2011年至去年底，增長近3倍且收益率穩健；新設前海分公司抓住互聯網金融機遇，在業内首推“手機刷臉開戶”，成立不到3年時間，客戶總資産實現跨越式增長。此外，場外交易市場等業務逐漸成熟，與傳統的資管、投行、經紀業務相互協同，使得長城證券業務類型、收入結構不斷豐富，實力不斷增強，行業影響力日趨提高。
長城證券副總裁黃海洲表示，長城過去幾年經營的戰略方針可以用15個字來概括——“搭平台、進人才、補短闆、提人氣、強舉措”，亦即“彎道超車”。看似精煉的表述背後，卻反映出管理層對行業發展趨勢的精準判斷以及對公司價值和優勢的深刻理解。
不可否認，目前券商行業業務同質化的現象十分突出。截至2016年，傳統的經紀、自營業務占比仍超過50%，随着資本市場逐步進入平穩期，單純依賴經紀傳統業務使券商受制于市場周期，增長潛力被急劇削弱。
另一方面，随着監管層對市場主體規範趨嚴，券商在業務創新上的嘗試将以穩為主，并不能在短時間内覓得高速成長的藍海，因此，如何提升精細化管理程度，“練好内功”則成為各大券商提高競争力的重要因素。
而金融與科技的緊密結合成為支撐變革的新力量。相關數據顯示，證券行業的客戶交易有99%是在網上完成，而誰掌握了客戶的入口，對于依賴經紀業務發展的券商來說，将獲得競争的主動權。但問題是，行業的“攪局者”往往并非出自行業本身。互聯網證券、智能投顧乃至人工智能等模式和技術的演進，對券商的發展與變革再次提出了一種可能。
面向未來，作為一家老牌券商，長城證券如何繼續順應行業、監管、技術等多方面的變革趨勢，持續提升競争力？黃海洲的答案是：“換道超車”。
創新無止境客戶為中心
2016年的确是券商“難熬”的一年，根據各上市券商的年報統計，2016年行業實現營收3279.94億元，淨利潤為1234.45億元，同比下滑分别為42.97%、49.57%，其下滑原因主要源自經紀業務、自營及利息淨收入的收縮。
面對這樣的行業發展态勢，黃海洲認為，行業發展必須以創新為抓手，以客戶為中心，豐富創新來源，促進行業發展。具體可以從以下幾個方面入手：
首先，實現客戶有效分層，加快經紀業務向财富管理業務方向轉型。
在經紀業務領域，實現客戶分層，并逐步形成零售、高淨值及機構客戶、政府、企業客戶立體式的客戶體系。
第二，以組織與産品服務創新推進大投行業務發展。
在嚴監管與服務實體背景下，投行條線需以組織與産品服務兩條腿走路，服務于企業全生命周期。
第三，自營業務轉型發展，向中性、多元化投資策略轉型。
綜合行業發展，中國證券行業需加大自營業務轉型，有效降低自營風險，在規則下适度創新。同時，券商在傳統權益類資産配置方面，需要加大個股期權、收益互換等創新産品的研發與配置，開展好包括做市交易在内的服務；在資産方面，如貴金屬的現貨交易，外彙擇機配置；在衍生品方面，需加大IRS(利率互換)、利率遠期産品等開發力度，這方面部分證券公司已走在前列。
第四，加快向主動型大資管業務方向轉型。
在控風險、降杠杆與去通道的政策導向下，加大主動型轉型是王道。從産業鍊來看，必須有效打通資金端－産品端－資産端各個環節。資金端方面，需要拓展資金渠道來源，證券公司需要積極争取同社保、企業年金等機構資金，拓展銷售渠道；同時，需完善自己的直銷團隊，拓展互金等第三方銷售渠道。産品端而言，必須加大ABS等結構化産品、FOF、MOM産品的研發創新力度，豐富産品線。在資産端方面，必須以投資策略的多元化取勝，要立足服務于高淨值和機構客戶。
談到長城證券未來的創新發展理念，黃海洲總結道，長城證券将采取“換道超車”的發展策略。投行業務方面由從傳統的中介型投行向創新型投行轉變，積極拓展廣義衍生品業務加快發展FICC業務，同時還将堅守國際化戰略導向發展國際業務。在具體發展中，将以業務發展縱深化、專業化和内部管理的精細化為主線，以風險管理的全覆蓋為保障，提高公司盈利能力，确保公司持續發展；借力互聯網證券，推動經紀業務向“财富管理”轉型；積極打造投行全産業鍊模式；加大資源整合力度，有效提升資管業務主動管理能力；多元化投資要實現與時俱進，多管齊下，敏銳捕捉市場機會；有序推進跨境業務布局；進一步提升精細化管理水平，實現公司業績穩步增長；同時，全力探索“以科技服務金融”（FinTech）的變革之路。黃海洲回歸風控本源緻力長勝願景
随着監管日趨嚴格規範，業内普遍認為，券商的盈利模式也将從通道收入模式（賣方業務）向資本收入模式（買方業務）轉變。近期，監管層對于券商通道業務的管理“升級”，反映出了行業業務、風險管理的發展方向。
對于資本模式，據黃海洲介紹，長城證券近年來加大了買方業務的布局發展力度，通過多個方面提升公司競争力：
在人才方面，公司根據市場情況不斷從校園、社會中招聘優秀人員，壯大公司人才實力。在機制方面，公司不斷加快完善包括員工激勵機制在内的各類機制，提升公司運營效率。在IT方面，也正在科學合理、适時有序地增加對信息技術的投入，發揮IT技術對創新商業模式的引領作用，以技術創新驅動業務創新、管理創新，以信息技術進步推動金融技術進步，為公司業務發展和風險控制提供更好的技術支持和安全保障。
對于風控，黃海洲表示：“資本市場的風控與發展并不對立，嚴風控有利于行業健康發展。”
的确，對于券商來說，風險管理能力是證券公司的核心競争力，風險管理與業務不是割裂的，風險管理保障業務健康發展，業務發展促使風險管理不斷提升。
黃海洲舉了兩個例子：從國際大投行的高盛與德銀的發展經驗看，風控合規是開展業務的生命線，“短勝不如長勝，長勝不如永勝”。風控文化是企業文化的重要組成之一。高盛就是深谙永勝之道的老牌公司，而其得以永勝的法寶，就是建設強大的後台，形成人人合規與風控的企業文化。
黃海洲指出，風控工作不是風控一個部門的事情，需要貫徹全員風控，樹立業務人員是風控第一道防線的意識。在要求風控部門或人員持續提升專業能力、溝通能力、判斷能力及對業務的敏感性的同時，也需要把風控意識、風控機制、風控能力浸入到每個業務條線和業務環節，形成有效的風控體系。
公司發展時可以堅持發展與風控并舉，确保業務開展符合法律、法規要求，思考公司如何适當地追求全球市場的機會，跟蹤各地監管趨勢以及在不同司法管轄權之下公司業務的變化，及時與公司各部門共享信息，共同防範合規風險。