“百年企業都是在自殺和他殺當中選擇了自殺，都是自殺了若幹次之後才能成百年企業，否則早被他殺掉了。”2013年12月6日，海爾與阿裡巴巴達成戰略合作，張瑞敏跟馬雲講了這樣一番耐人尋味的話。
自那時起，海爾啟動了一場聲勢浩大的“自殺式”颠覆運動。被稱作中國商業思想者、企業哲學家的張瑞敏再一次成為這場運動中的精神領袖。
從“OEC”管理模式、“市場鍊”管理到“人單合一”，海爾一直在進行着自我颠覆，一直在進行着海爾式的“自殺”。
如今，張瑞敏和其他高層頻頻在公開場合大聲疾呼海爾的“人單合一”模式創新。在這一行動綱領的指導下，海爾試圖從傳統家電企業變身為人人創客，人人創新的互聯網平台型公司。
2017年海爾集團（包括地産等業務）營業額實現2419億元，同比增長20%，利稅總額首次突破300億，其中經營利潤增幅達41%。
海爾稱“人單合一”取得了階段性勝利，全民創客，人人創新激發起了不少年輕人的創業熱情，并成功扶持一家企業登陸資本市場。
海爾也曾一度被認為是傳統制造企業，而張瑞敏認為未來“海爾不再是出産品的，而是出創客的。”
站上千億市值，距離被人們定義為新時代的企業，海爾還有多遠？進行如此颠覆性的激進變革，海爾能成功嗎？
把公司變小
所謂人單合一，“人”就是員工，“單”就是用戶需求，要把員工和用戶需求結合到一起。這是海爾創建物聯網時代商業模式的一個最基本、最必要的理念。
強調個體，意味着必須把大公司變小。海爾強調要把工廠變成互聯工廠、智能工廠，所以很多工人就要去掉。至今，海爾已經裁撤将近2.6萬名中層管理人員，所有員工變身為創業者，海爾在冊員工比最高峰時減少45%。
張瑞敏曾公開表示，海爾“沒有上下級”。現在海爾隻有三類人：一類人叫做平台主，做創業平台的，不是領導，是為大家都能夠在這個平台上面成功創業。第二類人叫小微主，小微是一個微型的創業團隊，通常不超過8個人。第三類人叫做創客，就是創業的員工。
“員工原來的定位是被雇用者和執行者，現在則變成了創業者與合夥人。”與之發生巨大變化的就是員工的薪酬制度，内部叫做‘斷奶’，所謂‘斷奶’，就是原來這個人的工資是崗位工資，現在不再付工資，你創造用戶價值，超出部分那就是你的。
這叫做“用戶付薪”，不是“企業付薪”。這種直接讓員工與市場挂鈎的薪酬制度，極大地調動了員工的創業熱情，但同樣蘊藏風險。
一切以業績說話，如果沒有業績，對于平台主來說，隻有兩種選擇：要麼解散這個團隊，要麼自己掏錢給他開工資。最初幾年的轉型極為痛苦，上萬名員工離開了海爾。
經過2015年的蟄伏，截至2016年底，海爾平台上有200多個創業小微、3800多個節點小微和上百萬微店。
高空換發動機
海爾正把大企業拆成無數小企業，就像一艘航空母艦似，拆成一個個小船隊。在國家大力倡導創新創業的背景下，海爾無疑成為一面旗幟。但其背後的隐憂和問題也值得深思。
第一，品牌價值稀釋可以肯定的是，這些初創型公司不可避免地稀釋海爾的品牌價值，因為他們很難達到海爾在家電行業的美譽度，無論從營收規模、技術水平、管理經驗上無法在短時間内企及業内頂尖企業。
就像一個中央軍管轄了一批雜牌軍，很大程度上會影響整個軍隊的戰鬥力。很自然地，人們會将這些公司的産品和服務體驗，等同于海爾集團。若一個小微公司出現問題，就會波及到海爾整體的品牌形象。
雷神科技（872190）是海爾創新平台孵化的第一家登陸資本市場的企業。2017年9月20日在股轉系統挂牌公開轉讓。雷神科技主營遊戲筆記本、遊戲台式機和遊戲外部設備。
公司2015、2016、2017年1-3月分别實現營收5.23億元、10.46億元、2.98億元;淨利潤分别為1753.26萬元、2195.58萬元、227.04萬元。
衆所周知，遊戲筆記本的龍頭是戴爾旗下的外星人系列，硬件實力出衆，當然價格不菲。而走性價比路線的雷神，産品價格多在1萬元以下，相比還不錯的營業收入，淨利潤并不搶眼，2016年公司的綜合毛利率還不到10%。
除雷神外，海爾平台優秀的小微企業包括：馨廚冰箱、小帥影院、有住網、蛋業生态、極車公社、快遞櫃、社區洗、智慧烤箱等。而這些企業對于集團的品牌美譽度能否最終實現加分，還有待考量。
第二，創業失敗風險
全世界來看，創業成功的概率如同萬人過獨木橋。千帆過境中，到底有多少個小微企業能複制雷神科技的成功？
失敗的成本如何覆蓋？如果讓員工自己承擔創業成本，會有多少人願意留在海爾？
由于沒有公開數據，尚不清楚海爾平台創業的成功率以及對集團财務造成的消耗。
再者，是對主業的蠶食（内耗）
一個看似完美的邏輯是，憑借海爾的制造、渠道以及品牌影響力，轉型為一個互聯網創業平台，每個人都可以到平台上面創業。
海爾平台能夠提供小企業不具備的戰略協同能力，将平台上的制造、物流、分銷等能力整合成生态系統，為創業企業提供服務。同時，海爾還搭建起共享平台，将财務、人力等基礎服務變成信息化服務，讓小企業降低成本、少走彎路。
但問題随之而來，其一，倘若人人皆為創客，人人皆為“單”而生存，那麼如何保證傳統的家電主業不受影響，誰來負責傳統業務的研發創新，誰來負責銷售以及售後服務？
其二，共享集團既有的資源優勢，包括财務、人力、渠道、技術、制造、物流等資源，但随着小微企業越來越多，成百上千家小微企業對家電資源的攫取是否合理？内部如何實現公平的分配？
其三，海爾的員工不再是雇員，而是創業者、企業主，自負盈虧，自主經營，他們的收入均取決于自己的業績，如何平衡好小微企業的内部競争問題？是否會出現一個團隊看着另一個團隊走彎路，而感到興奮？
其四，将公司命運交給無數個自負盈虧的小微企業手中，将一個組織完備，進退有序的軍隊拆分成數個小遊擊隊，是否能夠保持海爾集團的戰略統一性？
有人評論海爾的這場變革就像是在高空換發動機，上述每一個問題都需要認真思考，合理解決。哪一個問題解決不好，都有可能心髒驟停。
我們并不希望海爾失敗，作為優秀的民族品牌，海爾的創新如果能夠成功，将是中國企業自我颠覆，自我更新的樣本和典範。因為，從全世界來看，做到這一點的企業鳳毛麟角。
并非最佳投資标的
2017年無疑是價值投資者收獲的一年，以貴州茅台、格力電器、美的集團等為代表的白馬股均大幅上漲，青島海爾（600690.SH）也不例外，2017年至今股價漲幅已翻倍。
但同行業比較來看，青島海爾并非最好的投資标的。從最近5個财年（2017年為前三季度指标）盈利能力和成長能力分析，格力、美的基本均優于海爾。
從淨資産收益率、銷售淨利率以及扣非淨利潤同比增長率來分析，格力電器的盈利能力最為強勁，特别在銷售淨利率方面，大幅領先美的以及海爾。而在成長能力方面，扣非淨利潤的同比增長速度上，除了2017年前三季度外，海爾均低于格力與美的。
很難說，海爾人人創客式的轉型道路是否拖累了主業。但從投資角度講，青島海爾并非是最值得投資的家電企業。
商業巨著《基業長青》中，将企業家分為“造鐘者”和“報時人”。報時人的角色是，在一個重要時間節點，對企業進行指點，制定企業發展方向、産品特色，處置當前問題，獲取市場份額；而“造鐘者”則是要打造不依賴任何人卻能持續發展生産的企業運作機制，打造一個組織、一個永不停歇的時鐘。
顯然，張瑞敏期望自己逐漸從“報時人”的角色轉變為海爾的“造鐘者”。
但不可否認，海爾“自殺式”的改革魄力與自我颠覆的膽識，同時代的企業家中，也隻有張瑞敏真正加以實施。
任正非沒有，宗慶後更沒有。