一個秋日清晨，柏林滕珀爾霍夫機場附近的一家啤酒工廠裡，一群人聚集在一個閑置的生産線旁邊，讨論如何用一種不曾有過的方式整合起各自所在行業的創新。
不要以為這群将酒桶作為臨時桌子而聚首熱議的人是來自初創公司的一批創業者或者極客。事實上，他們無不例外都是來自大型知名公司的創新者和高管——其中包括空中客車（Airbus）、敦豪（DHL）、卡特彼勒（Caterpillar）和思科（Cisco）。
這次聚會也是思科公司發起的一場旨在解決供應鍊和數字化交集地帶核心挑戰的、跨公司間合作創新項目——名叫LivingLab——的一個重要裡程碑會議。該項目的目标是在6個月内圍繞上述四家公司“共同面對的痛點”而推出解決方案。
在世界變得日益數字化和互連互通的背景下，越來越多的跨國企業領導發現單獨依靠公司（甚至行業）本身所無法駕馭的發展機遇。這便是諸如LivingLab這樣、在跨國巨頭公司之間進行合作創新的模式誕生的根本原因。它的獨特之處在于，不同于“初創公司發起創新－然後由大公司買下”的套路，而是由跨國公司本身聯合發起和實施一個創新流程，随後再将之商業化。
除了上述針對“供應鍊/數字化”的專攻項目，在柏林的LivingLab還有一個團隊的項目是針對“多個專有平台中的數據共享問題”，它引入了四所大學一起參與，構建一個跨行業的開放式數據平台、能使其他小型企業也得以在平台上進行應用程序開發。而另一個團隊則試圖淘汰傳統的“紙和筆”工具在傳統倉庫中的使用，計劃于60天内在休斯敦的一間倉庫推出一個“增強現實的可穿戴設備”試點項目。其他平行進展中的LivingLab項目還涉及：零售業領域（與耐克、Costco、Visa和勞氏公司一起合作）、大健康領域（與加州大學舊金山分校、Vocera和沃爾格林公司一起合作）和金融領域；等等。
那麼，這樣的合作機制與大公司之間的研發聯盟、或者傳統的合作夥伴關系有何區别呢？一是它強調“快速和敏捷性”的商業化過程，并不涉及複雜的知識産權協議；二是，它在非常早期（“一個創意尚在襁褓中”）的階段就将多個合作公司帶到一起。
歐洲工商管理學院戰略學助理教授内森·菲爾、美國楊百翰大學戰略學教授傑弗裡·戴爾對此評價道，“這種創新流程促使不同的公司用極端多元化的想法、技能和資源，來一起解決‘生态圈’層面的問題，并取得快速勝果。受到這種創新力武裝的大公司也更有能力來攫取那些‘坐在産品、公司和行業交叉口’的發展機遇。”
凱特·奧基夫是思科公司“超級創新實驗室”的董事總經理。她分享了在大公司之間啟動聯合創新——從項目周期而言——有哪些要點。
首先是發現“聚焦區域”并由此确定創新夥伴，這個階段需要注意合作者之間在目标、市場地位和資源匹配上的一緻性，不必同屬一個行業（事實上，不在一個行業更能激發多元化的思維）但至少和發起公司（或者已經成為夥伴公司的成員）存在一定紐帶或彼此相關。然後是“鎖定目标問題”，使每個參與方明确作戰方向、以給出能落地的解決方案。接下來則是召集參與各方“構建解決方案的雛形（最初形态）”，最後是“成果總結”階段——在這個環節中，由參與方納入項目洞察、建構實體内容（例如物理的規劃方案、開發的代碼等）、完善商業化的模型、并規劃出下6個月的具體行動方案，商業化所需的資源投入也會在這個階段由參與方作出承諾。
誠然，人們期待這樣的創新機制能産生具體的成果——這完全可以理解、但不得不因為為時尚早還需要耐心等待一段時間；然而，就參與者而言，上述由跨國巨頭公司合作的創新模式其價值早已超出了商業化帶來的現金收入價值。
可以從三個維度來具體看有哪些價值。第一個被稱為是“立項價值”——它可包括基于創新合作的成果而進行商業化産生的利潤、營收以及無形資産的增值。從目前來看，僅思科發起的“超級創新實驗室”系列項目中，就約有75%進入了商業化階段，形式以内部立項、合資公司、剝離成立初創企業等不一而足。思科方面表示，僅零售業團隊項目就會産生45億美元的額外營收、供應鍊團隊則是60億美元的收入規模。
第二個維度是“戰略價值”。戰略價值來源于參與者通過合作而在彼此之間形成的緊密紐帶。所有參與者都情不自禁地感歎其之前所沒有想到的“新共事機遇”。思科公司僅在柏林一地的LivingLab項目中，就直接孕育出了三個産生于參與者之間達成的未來新合作項目。
第三個維度是“退出價值”。這主要是指那些雖不能立即投入商業化但未來有潛力進一步開發的知識與思見、方案構件、以及解決途徑。幾乎每一個參與上述合作創新項目的公司都舉例了諸如消費者洞見、問題定義、流程周知以及其他能從中産生的益處。
站在研究者視角，無論是上文提到的兩位學者（内森·菲爾和傑弗裡·戴爾教授）、還是凱特·奧基夫（思科創新實驗室領導者）本人，也對基于大型跨國公司之間旨在解決生态圈問題的合作創新機制的“美中不足”進行了總結。“回顧來看，我們認為不是每一個項目都完美無缺：有的項目過于目标激進；而有的則略顯拘泥；一些項目遺憾地受囿于公司文化壁壘；而還有的則以項目無解而告終。”
“這種創新模式并非靈丹，但它是應對挑戰發現新的發展機遇的一種方式。”他們表示。
流程創新：強調“快速和敏捷性”的商業化過程，并不涉及複雜的知識産權協議；在非常早期（“一個創意尚在襁褓中”）的階段就将多個合作公司帶到一起