2016年8月末，志高控股有限公司（449.HK）發布年度中期财報，志高空調中國銷售額為22.78億元，同比增長9.4%。對于空調行業同期出貨量負增長的行情來說，志高跑赢了大盤；對于重新出山一周年的李興浩來說，他兌現了帶領志高走出低谷的承諾。
走過最為艱難的2016冷年，李興浩與他的志高是這場慘烈競争格局下的縮影。當全行業面對巨大的庫存需要使出渾身解數來擺脫困境的時候，逼出了空調行業曆史上最為激蕩的競争篇章。
越過山丘，空調企業及企業家的競争力充分展現，市場戰局顯露出典型的七大競争因素，如同古龍筆下的“七種武器”。
價格
沒有任何一家空調企業會對2016冷年4000萬台的庫存無動于衷，為了大力消化渠道庫存，每個企業都拿出“沖鋒機”進行了一輪又一輪促銷。無論在大型連鎖賣場還是電商平台、專賣店，2016冷年前10個月幾乎在“促銷”中度過。
整個行業的均價也在全年大部分時間的“去庫存”中呈現下降狀态。國家信息中心的數據顯示，除2015年10月和2016年3月外，2016冷年其他時段的市場均價均低于2015冷年——要知道，2015冷年的價格戰已經開打，這意味着在2015冷年之前全行業辛苦積累的結構轉型成果，被高庫存摧毀。
幸運的是，2016冷年并沒有出現上一年度26機（1.5P）挂機低于1000元的“白菜價”。而與此同時，高價位産品的均價也在下探，提振了高端産品的銷售增量，這也是衆多空調企業雖然打了連續兩年的價格戰，但淨利潤依然能夠保持增長的原因。
高端化
正如沒有企業能夠忽視4000萬台的庫存一樣，同樣沒有企業願意放棄辛苦調整結構後的産品。相反，幾乎所有空調企業都在“能夠操作的範圍内”，盡可能地保持甚至上調産品結構。
蘇甯提供的體系内數據顯示，2016年1〜7月，蘇甯變頻空調零售額占比已經達到70%，其中能效3級以上的變頻機銷售額占比已經達到變頻機總銷售額的56%。
海爾、奧克斯、海信、長虹這樣庫存壓力小的空調品牌，均着力上調變頻機、圓柱櫃機以及1級能效産品的銷售比重，這種結構性上調已經明确将延續至2017冷年，甚至有些空調企業将家用中央空調納入銷售範圍，進一步擴大高端機型的銷售占比。
除了在一二級市場及前述幾家空調品牌之外，整個空調市場由于去庫存的影響，變頻機的整體出貨量占比呈現下降态勢。據多方數據統計，2016冷年變頻機出貨量占比已經低于50%，這與自2009年開始變頻機持續擴大銷售比重的态勢截然相反。這樣的産品結構整體逆流态勢再次證明，全行業若想得到健康的發展，畸形的高庫存将是緻命殺手。
因此，業界在2016冷年度的市場中看到極為有特點的“兩極走勢”——低端機去庫存，高端機争利潤——在這個告别需求高速增長的新時代，沒有企業願意在價格戰中損失利潤、損失經銷商。
爆品
“去庫存”競争引發的另一個負面影響是新品貢獻率直線下滑。《電器》記者綜合多方數據分析，2016冷年的新品貢獻率創造了2010冷年以來的新低。這意味着并不符合消費需求的庫存産品在畸形促銷，消費觀念的升級與市場主銷的機型降級交織，令中國空調市場在過去一年處在重疊的矛盾中。
這種狀态下，各個主流企業開始謀求“爆品”，即在促銷去庫存的同時，找尋用戶痛點，将解決用戶痛點的空調單品做到“極緻”，力求實現上市即迎合需求趨勢，達到單品大賣的震撼效果。
不僅在2016冷年，在今後的若幹年中，尋求“爆品”都将是空調企業營銷升級中的重要手段。在這種戰略下，海爾“自清潔”空調、奧克斯極客空調、海信珍珠女神空調等多款爆品相繼出現，2017冷年更是多個品牌全部出産爆品（詳見本刊P.20）。
事實上，“爆品”戰略的出現，不僅是為了應對新品貢獻率偏低的市場環境，更是空調主流企業轉變思維，全力尋找用戶痛點并加以研發的成果，也可以說是企業聚焦産品力轉型從而獲得突破的體現。這樣扭轉戰略思維的轉型，則需要企業在内部管理及觀念上進行全面的革新。
營銷變革
說起營銷變革，這裡仍然要提到李興浩，當美的集團在2016冷年進一步執行圍繞零售終端決策的改革時，李興浩重新出山，希望帶領志高走出低谷。上任之後李興浩就大幅度調整營銷架構，升級營銷終端的業務權限及資源，以“敢死隊”的方式進行營銷體系的倒轉，以一人之力主導企業營銷思維的變革，這與美的的深化轉型方向異曲同工，雖然顯得生硬卻最終收獲了成果。2017冷年，志高再提變革，引入阿米巴模式，鼓勵自主經營——進一步提升前端市場的營銷動力。
奧克斯在“熱血三青年”的帶動下，也進行了持續的營銷變革。圍繞用戶終端壓縮價值鍊，鞏固優質經銷商利潤共同體。以産品、營銷、渠道三駕馬車為引領，重點圍繞渠道注入産品力、價格力、活動力、執行力、考核力、無邊界擴張力。
事實上，幾乎每個空調企業在這樣艱難的市場環境下主動調整，營銷渠道求變的重要原因，正是巨大的庫存壓力令業界對空調傳統的渠道經營模式産生了強烈質疑。渠道戰略革新的目的，一方面是希望讓經銷商獲得共同的利益，從而在漸變的渠道格局中，鞏固優質的合作關系；另一方面則是試圖通過廠商之間全新的合作方式，擺脫固有的壓貨壓力，尋找一種既有服務能力又有消化能力的經營模式。
市場本是這一營銷渠道集中變革的的考場，但暴熱的天氣令企業變革的成果顯得不再突出，甚至将空調傳統的經營模式問題粉飾美好。業界專家分析，隻要空調傳統渠道的問題仍在，在低速增長期的渠道模式改革就不會停止。
電商與三四級市場
渠道模式的變革最直接的相互作用體現在電商平台和三四級市場中。2016冷年這兩塊市場起到了空調内銷市場零售增長的決定性作用。多方數據顯示，2016冷年電商平台的零售量同比增速超過70%，銷售額同比增速更高。多家空調企業也均表示線上渠道的零售量占比已經逼近20%。
在傳統渠道具有統治地位的格力，在2016冷年開始發力電商。在京東，董明珠與劉強東的攜手，令格力在2016年前6個月的銷量成為第一。多個大型電商平台負責人均表示，雖然目前二線品牌在電商成績極其出色，但線上平台的格局終是要由龍頭企業領導。此外，線上市場為人所诟病的産品結構偏低的狀況也在逐步改善。
與企業競相發力線上市場相對，在線下，深挖三四級市場成為空調企業的共識。以海爾為例，海爾的零售轉型，正是深耕三四級市場的表現。海爾将2017冷年開盤會轉變為鄉鎮現場會，在全國複制近千場濟南魏橋活動，通過鄉鎮市場引爆、自下而上的颠覆性營銷模式。此次鄉鎮網絡開盤呈現幾個亮點：把賣場變會場、首秀變首銷、樣殼變實機演示、壓貨變零售。海爾方面表示，海爾深耕三四級市場的理念是，切實站在鄉鎮店老闆的立場上經營用戶、經營産品、經營利潤，同時加速三四級市場智能空調的滲透和普及，滿足鄉鎮市場的用戶智能體驗需求。
在各個企業的共同挖掘下，在市場環境極差的2016冷年，三四級市場取得了可觀的增量。國家信息中心數據顯示，2016冷年，四級市場空調零售量同比增長19.27%，三級市場空調零售量同比增長9.53%。
海外市場
在内銷市場尋求增量的同時，中國空調企業在海外市場集中加大了推廣力度。随着全球高溫的到來，海外市場的訂單量在2016冷年全面增長。但很多企業并不僅僅滿足于訂單的增多，而是緻力于全面參與全球空調市場的競争中去。
海爾成功收購GE家電、美的成功收購東芝家電，海信成為2016歐洲杯頂級贊助商，這些案例都對空調的海外市場參與競争起到了巨大的推動作用。以收購品牌發力當地市場、以自有品牌開拓新興市場、以專業渠道鑽研家裝市場等戰略被多家空調品牌熟練運用。
雖然對全球化野心勃勃的大企業在海外市場的進度還未完成，但2016冷年中國空調行業出口依然取得了同比13%的大幅增長。其中奧克斯、長虹更是實現了近60%的出口量同比增幅，而海信空調甚至将轉型目标鎖定在全球化戰略布局上。此外，TCL空調在海外市場配合TCL集團的品牌推廣活動，大力拓展TCL品牌的國際化影響力，目前TCL的出口排名已進入行業前三。
智能化
推廣兩年的智能空調，到2016冷年幾乎成為中高端新品的标配。雖然智能水平各有不同，智能戰略地位也并不相同，但可以肯定的是，目前市場上的主流變頻新品幾乎都配備了可以用手機控制的“智能功能”。
美的空調總經理吳文新在2017冷年第一天就宣布，美的空調的智能化戰略将同當年的變頻化戰略處于同一高度。多位空調企業高管也均認同，智能化是大勢所趨。
事實上，随着智能芯片、智能控制成本進一步下降，空調配備智能功能已成共同選擇。對消費者而言，并不“充分實用”的智能空調，正如當年的3D電視一樣被當做标配坦然接受，實際使用智能功能的比例卻“低得可憐”。
與其說智能空調需要大力推廣，其實不如說成為标配後的智能空調，在智能操作、智能控制、智能生态圈上還有很大提升的空間和很多亟待克服的問題。
毫無疑問，對空調企業來說，當前智能化作為“武器”之一，短期收效是最差的。當空調智能化成為共識時，智能空調的同質化、“雞肋化”就暴露無遺，如何避免重蹈3D電視的覆轍，逼迫各個空調企業在智能領域尋找差異化的用戶痛點。