1月12日，有媒體報道京東到家将于2月10日關閉上門服務，京東方面随後确認僅是關閉家政與保潔等上門服務入口，是正常的業務調整。這一調整會讓平台更專注于生鮮商超，更有利于平台良性發展。但這真的隻是業務調整嗎？
“停擺”的上門服務
“我對京東到家的期望猶如騰訊對《微信》的期望。”劉強東曾經對京東到家予以這般期許。但如今，《微信》已擁有數億用戶，是移動端最熱門的APP之一，但京東到家卻是遭遇到繼2016年4月與達達平台合并後的又一個關卡—關閉“上門服務”類目入口。
京東到家是京東集團基于傳統B2C的業務模式，是京東2015年重點打造的O2O生活服務平台。“京東到家”向用戶提供3公裡範圍内超市商品、外賣送餐和鮮花配送等消費者日常生活必需品和特色生活服務項目，并基于移動端定位實現2小時内快速送達。作為劉強東最為重視的項目，京東到家上線之初，不僅被内部視為第二次創業，更是由劉強東親自挂帥，在其制定的發展戰略中，京東到家是O2O的三把利劍之一。背靠龐大資本以及發展資源，京東到家早前以快速爆發的态勢覆蓋國内諸多城市。
轉折點很快便到來了，2016年4月，京東集團宣布，已經就旗下O2O子公司“京東到家”與衆包物流平台“達達”合并一事達成最終協議。據悉，協議生效後，京東将以京東到家的業務、京東集團的業務資源以及2億美元現金換取新公司約47.4%的股份并成為單一最大股東。而今，這個用自家的物流體系作為支撐的京東到家關閉了“上門服務”類目，作為劉強東曾經最為重視的項目，京東到家可謂命運多舛。
盈利！還是盈利！
對于關閉原因，京東到家公關部對外的解釋是，“這隻是正常的業務調整，原有的生鮮業務照常運營。因為經過一年多的運營，我們發現京東到家的用戶更習慣使用京東到家購買超市生鮮、水果、零食烘焙、鮮花以及醫藥等商品，而非選擇家政保潔等上門服務。”
據了解，目前京東到家已與包括寶潔、加多寶和德芙在内的頂級消費品牌建立戰略合作關系，沃爾瑪全線門店也獨家上線京東到家。這樣看來，京東到家公關部的解釋也有幾分道理。但是，除了業務聚焦方面的原因外，筆者認為京東到家關閉一些類别的上門服務還有其他原因。京東到家之前提供的類似于按摩和美甲等類型的上門服務都有一個共同點—非高頻次消費，對于O2O領域來說，消費的頻次十分重要，即便是利潤很高的領域，如果用戶很少使用，也會面臨無法提高用戶黏性與引入流量等問題。因此，在高額補貼結束之後，顧客并不願意為上門服務衍生出來的時間成本和運輸成本買單，這樣一來，即便是前期再高的投入也無法帶來相應的效益。
在過去18個月，京東到家累計融資超過6.5億美元（約合44.2億元人民币）。但和大幅度的融資相比，京東到家業務依舊未實現盈利。
抛開盈利難不談，門檻低與同質化嚴重的O2O行業痛點，更是使得京東到家競争對手頗多。58到家、愛鮮蜂、餓了麼、美團和百度外賣等外賣平台都在和京東到家搶食市場蛋糕。這樣看來，關閉上門服務縮減開支也就成了必然。
O2O寒潮下，京東到家未來幾何？
縱然京東到家長期處虧損狀态是導緻如今結果的一個重要原因。但其更深層的因素是，O2O寒潮讓本就虧損的京東不願再入不敷出。最初，京東到家每配送一單，要補貼6元人民币的運費，另外加上運營費用和促銷費用，每單補貼超過10元人民币，在日單量1萬左右的狀态下，每年的投入已是億元人民币級别。雖然這樣的投入對于京東而言，并不是不可承受的，但是遙遙無期的盈利卻似乎讓京東失去了信心。
一方面，資本市場對于O2O的熱情急轉直下，據統計，僅2016年下半年就有超過300家、16個領域的O2O平台相繼倒閉。O2O泡沫說破就破，往往令入局者措手不及。而另一方面，最開始被寄予流量入口定位的京東到家已難以提供更多的流量。O2O領域已有衆多巨頭盤踞，餓了麼和美團等占據了大部分流量，京東到家要想獲取更多的流量，還要不斷地燒錢。
獲取客流量困難、顧客消費頻率低、行業競争激烈、客戶跳單與服務人員供應不足，這些都是O2O行業所面臨的困境，而随着手機端流量紅利的衰竭，O2O企業想在短時間内獲得大量用戶幾乎不可能，通過燒錢獲得的用戶轉化率又極低，也讓O2O行業被認為缺乏清晰的盈利模式。
在未來，O2O行業如何利用自己的互聯網基因提升獲客效率、服務能力，提高用戶轉化率，并形成自己的造血能力将是發展的重點。而對于京東到家來說，隻有構建出完善的大數據系統，并對用戶進行精準分析，提供優質服務，才能在這一片紅海中占據一席之地。
之所以把《京東到家》比喻成《微信》，是因為生鮮是超高頻的産品，我們希望京東有一個專門的APP在手機上可以每天打開，而《手機京東》可能你不會每天都打開。
—京東集團CEO劉強東