Zuora的目标是赢得下一場IT棧戰争——但它可能不是您很容易就想到的棧戰争。Zuora的首席執行官兼聯合創始人TienTzuo希望擁有推動您訂閱業務的應用程序棧，他相信不久的将來幾乎每家公司都會提供訂閱業務。
在本期IDG首席執行官訪談系列中，Tzuo向首席内容官JohnGallant介紹了Zuora的“訂閱關系管理”平台，并讨論了為什麼這個軟件棧比現有的ERP和CRM系統更适合颠覆性的新業務模式。
不相信您的公司會參與到新興的訂閱經濟中？從Tzuo那裡知道了卡特彼勒等傳統經濟巨頭怎樣采用基于訂閱的産品改變他們的行業後，您可能會重新思考。Tzuo是以訂閱為基礎的公司salesforce最早的高管之一，他埋頭于這種新的業務模式，據他說，該公司的成長速度是産品公司的9倍。而Zuora旨在成為推動未來增長的平台。
CIO：請談談Zuora的起源。您為什麼創立這一公司，打算做些什麼呢？
Tzuo：2007年，當軟件行業距離向訂閱轉型還有幾年的時候，我們就預見到了未來。那時我在Salesforce，我的聯合創始人在WebEx，這是當時最大的兩家SaaS公司。大多數人認為向雲轉變是軟件交付的一種技術轉變。而同樣重要的是業務模式的轉變，人們對此談論的并不多。
MarcBenioff（Salesforce的創始人）談到兩個新模式。一個是技術模式，但他直接介紹了這種基于訂閱的業務模式，即付即用的業務模式，還介紹了Salesforce颠覆企業軟件行業的深刻意義。現在，在2017年，所有的軟件都是這樣交付的。Oracle談論他們的雲收入，SAP談論他們的雲收入，微軟談論他們的雲收入。Adobe也徹底的轉變了。PTC股票上漲了2倍，因為他們加速向訂閱轉變。當今的世界就是這樣。
我們要問的是，從傳統的銷售方式轉變為訂閱模式的銷售，這僅限于技術行業呢，還是更普遍呢？我們發現是普遍的。我們看到了像Zipcar的例子，我們設想，有一天，您不必擁有一輛汽車，您走到汽車服務那裡，刷一下您的ID，就可以用車了。那時沒有優步，沒有來福車，也沒有城市共享單車。雖然還沒有交通即服務的整體概念，但我們可以在早期的Zipcar上看到它的身影。
我們在Netflix也看到了。2007年，Netflix郵寄DVD，但我們想到，如果您可以通過訂閱服務得到任何想要的電影，那就沒有理由去購買電影。随後出現了流媒體以及蘋果音樂和Spotify，世界就是這樣演進的。我們看到的是，一開始的時候，人們不用去買東西，而是訂閱東西，而這些新一代的公司将需要一種基礎設施棧來發布新的訂閱業務，并進行管理，實現增長——這種棧類似于我們在Salesforce構建的棧，也類似于Netflix自己構建的棧。這就是激勵我們創辦公司的原因。
CIO：我感覺聽起來有點太高深了，您能否深入介紹一下訂閱經濟的真正意義嗎？
Tzuo：我們認為向人們銷售産品的模式實際上是一個破碎的模式。這不是自然的事情。企業會說他們的根本目的是運輸和銷售更多的汽車，更多的筆，更多的筆記本計算機，炫耀一下消費，有計劃地進行報廢，所有這些東西最後都送到垃圾填埋場，真的應該這樣嗎？人們不希望這樣。人們隻想要一個結果。人們需要的是服務。人們想知道的是供應商、品牌，以及電話那頭的人都是在可信賴的關系中提供服務。這是我們在創立Salesforce時發現的，就是我們與客戶建立的這種信任關系。
業務模式使得我們關心這種關系，因為我們需要這種關系繼續保持下去，我們才能實現增長，賺到錢。這隻是建立當今業務一種更好的方式，也就是訂閱經濟的含義。作為消費者，我們不用去擔心産品的所有權。我不必擔心日常用品、硬件，以及所有那些現在非常常用的東西。
如果我使用優步，我不用擔心車是不是有油，它停在哪裡，車庫什麼時候關門，我是不是有保險卡。整體概念是不必擔心資産，隻是讓可信的供應商提供這項服務——如果您不喜歡這項服務，可以去街上别的地方，使用别的服務。這為大型商業和經濟創造了更好的環境。
CIO：當您使用Salesforce、Netflix或者優步這樣的例子時，人們會這麼認為，但是他們會說：嗯，我們不是這類公司。比方說，我是一家制造商或者消費品包裝商品公司。這怎麼适用于我的公司呢？
Tzuo：如果您看一下我們現在的客戶群，我們有通用汽車、福特以及卡特彼勒這樣的公司。這是為什麼？因為技術在推動。今天，每家制造公司都可以把傳感器放在他們的産品上，連接到互聯網。這些都變成了智能設備。它們仍然是實際的産品，但如果汽車自己能行駛，那我為什麼還要買呢？為什麼我不把它作為服務來使用呢？
施耐德電氣公司銷售能源管理設備。這是商業建築中的工業産品，他們意識到：我們所有的設備都有傳感器，它們都連接到互聯網，我們遠程管理這些東西。我們能更好地管理能源。我們可以根據人們以前的習慣模式，把空調溫度調高或者調低，把燈光調亮或者調暗。他們在午餐時都去自助餐廳了，所以我們把溫度調低。他們午飯後回來，那我們把溫度調高點。我們在這方面可以做的更好，我們甚至可以以一種雙赢的方式給這項服務定價。我們将根據我們為您節省了多少能量對服務定價，因此您不用去考慮它。制造公司都這樣做。
您談到了CPG[消費品包裝商品]，聯合利華剛剛以十億美元收購了DollarShaveClub。為什麼?因為DollarShaveClub并不認為自己隻是銷售剃須刀。他們有訂戶，他們的目标是占領浴室，如果您願意的話。我們将從剃須刀開始，再轉到濕巾等，但我們認為我們所做的是為我們的客戶提供服務。
我介紹的最後一個例子是零售領域裡的StitchFix。他們從根本上改變了零售。零售模式實際上是破碎的。在産品經濟中，您不得不去商店挑選産品，但現在像StitchFix這樣的公司會把東西交給您。他們會根據與您的關系，根據曆史數據，根據和您類似的其他人喜歡什麼，而知道您想要什麼。我們會給您這些衣服，您選出想要的，把其他的送回去。這完全改變了整個零售CPG的體驗。這就是世界的未來。CIO：在公司轉型過程中，他們會遇到什麼樣的問題或者挑戰，您怎樣幫助他們解決這些問題？
Tzuo：在與我們客戶的對話中，我們經常展示一幅圖，圖中左邊是傳統業務。您拿出一個産品；您可以将其放入多個渠道。渠道可以是商店，您的銷售人員，合作夥伴，它可以是iPhone上的應用程序或者iTunes上的歌曲。您知道在那邊有客戶，有時您甚至不知道他們是誰，因為這是通過分銷渠道與他們進行交易。您所知道的就是您發送的産品。然後翻過來。
右邊是從客戶開始的圖片。客戶在所有這些不同的地方花時間——在他們的手機上，在商店裡，與您的客戶服務代表談話，在他們的辦公室與您的銷售人員、您的合作夥伴和經銷商談話，您想确保他們無論在什麼地方，都有與您的品牌相關的創新體驗，讓他們得到想要的結果。您必須從客戶開始，然後圍繞客戶展開工作，并且必須與客戶建立直接的關系。這并不意味着您不能使用經銷商。您當然可以。但是您需要一個ID。亞馬遜的所有客戶都有一個AmazonID。您有一個AmazonID，并且您與亞馬遜的所有互動都将返回到該AmazonID，并且基于該ID形成關系的曆史記錄。每兩個星期會有一億人步入沃爾瑪，在美國，這是人口的三分之一，但是沒有建立關系。您從貨架上挑選東西，您結賬，然後離開。沒有曆史，沒有建立關系，沒有讓這種關系變得更好的基礎，沒有基礎，這種關系不能發展成像亞馬遜那樣擁有的流媒體電影，或者送貨上門，或者房間内的人工智能小設備。您将與提供服務的供應商建立一系列的關系，讓您得到生活中想要的東西。
還有就是關于系統的，會有一場戰争。最近一場戰争是關于本地部署與雲的競争，這幾乎已經結束了。人們知道了結果，一切都将進入雲端。基礎設施正在進入雲中，應用程序正在進入雲中。但還有另一場戰争在醞釀，與業務模式轉變有關。當您公司的基本目标是發售産品時，來自Oracle的、SAP的這些舊ERP系統工作得很好。當您有基于訂閱的業務模式時，當您試圖圍繞客戶包裝整個業務模式時，把您的客戶變成訂戶時，這些系統都不行。
必須有一個全新的應用棧。我們在2007年就認識到這一點。我們說：這需要很長時間來構建這個棧，但讓我們去做。我們建立了世界上第一個訂閱關系管理中心，如果您願意的話，它可以和CRM以及财務部門一起運行這類企業。這是一個系統，使他們能夠訪問訂戶信息，所有靈活的定價和包裝，所有的财務指标——他們需要這些新的經常性的财務指标，公司擴大這些業務時，這提高了運營效率。現在，我們把世界上最大的基于訂閱的公司放在了系統上——多元化、國際化、跨多個行業的公司。我們一直在為戰争整裝待發，戰争即将到來。
CIO：企業内部是誰推動過渡到基于訂閱的模式？您賣給誰？
Tzuo：簡單的答案是我們賣給首席執行官，我們賣給所有人。為什麼是這樣？在老的産品環境裡，首席執行官要努力應對的是職能部門都單打獨鬥。您去弄清楚市場需要什麼，您制造這些産品，銷售這些産品，提供售後服務、支持、維護，等等。最後是财務，确定這一切都完成了。
但現在這些企業都以客戶為中心。每個人都必須圍繞客戶，每個人都必須知道客戶的一切，所以，您從以前的在這些孤立的部門之間轉來轉去，發展為面對跨職能服務于客戶的每一個人。從收款或者計費的角度看，客戶與您的财務部門打交道，客戶與您的銷售部門打交道，客戶與工程服務部門打交道。我們幫助打破那些孤島，圍繞客戶而将其集成到一個系統中。财務人員加入到我們的中心，開出發票，跟蹤應收款項，合上賬本。銷售人員加入到我們的系統，做報價和訂單，等等。工程師和制造業人員加入到系統中，因為他們要知道我應該提供什麼，執行什麼。這裡有關于客戶怎樣使用服務的所有有用信息，您可以利用這些信息去提供服務。
我們整個公司圍繞這一全新的基礎設施，訂閱關系管理中心，如果您願意，幫助您建立這些真正的以客戶為中心的業務。我們賣給首席财務官，我們賣給首席信息官，我們賣給工程或者産品創新負責人，但最終首席執行官會介入我們的每一項交易。
CIO：讓我們具體談談IT部門。如果決定繼續執行并實現這些，那麼這涉及哪些工作？哪些必須整合？需要設置什麼？這裡的端到端過程是什麼？
Tzuo：IT投資數千萬甚至上億美元建設了适用于舊環境的體系結構和基礎設施。它幫助他們擴展這些基于産品的業務。有一種普遍的感覺，整體式的ERP應用已經過時了。它們變得越來越慢，也不敏捷。
人們正在分解ERP系統，将其轉到雲中。IT有兩個選擇；一個說：我的公司正在推出這些新的創新，我可以圍繞訂閱管理中心建立一個創新平台，我們将把所有新的創新集中在這裡——我們新的互聯汽車服務，我們新的家庭自動化服務，在雲産品中推出的新服務，其中該産品關聯了經常性收入模式。這很好。像通用汽車或者卡特彼勒這樣的公司可能會這樣做，因為他們仍然會在短期内賣出大量的拖拉機和汽車——即使所有的研究都表明，未來的收入增長将來自這些新服務。
第二種模式，如果您是一家軟件公司，未來兩三年内很快就會向訂閱轉移。我業務的10%是訂閱，将增長到90%的訂閱。這些公司會說：從報價到現金，我們要進行徹底的轉型。我們将建立一個全新的平台，把所有客戶遷移到其上，開始拆除Oracle，拆除SAP。
從拆除Oracle和SAP中節約的成本不僅能用于為建立這種新的基于雲的訂閱關系管理平台提供資金。事實上，我們在很多情況下都節省了資金，包括技術和人數。這一切都取決于您的行業向新環境轉型的速度，無論您是暗地裡推出這些新事物，還是由于您所在的行業和您的公司經曆了巨大的變革。
CIO：在我許多關于數字轉型的談話中，特别是關于使用分析或者大數據，談到的一個問題是，系統中的數據不一緻，并且沒有您之前談到的關于客戶的一個全景視圖。這是您為您産品的客戶做的，還是他們要求您這樣做才使用您的産品？
Tzuo：對此我們會做大量簡化。讓我們看看産品記錄在哪裡。我們的一些客戶說：我們在ERP系統上對财務進行标準化，我們的Salesforce或者其他CRM應用程序已經投入使用，因此我們第一次擁有了一份客戶列表。我們在CRM中進行了數據清理過程，但是CRM和ERP之間的那些東西會怎樣呢，即這些報價到現金系統，包括報價、訂單、履行、收款、電子商務等。
其中一些人有42個這樣的報價到現金系統。我看到了一家軟件公司的架構圖，這個公司有JDE、Siebel和老版本的Oracle，當推出新産品、收購公司或者進入新的地理區域時，這些東西被急急忙忙的拼湊在一起。這就是為什麼他們不具有敏捷性的原因。當您有了一個訂閱關系管理中心後，所有的一切不過是一個中心記錄。我們希望成為定價記錄系統，有時也是産品記錄系統，有時還包括了具有産品構建材料和所有物理特性的記錄系統。我們通常持有人們購買産品的定價。
我們已經成為我所謂的訂閱記錄，這以前是不存在的。想想您的Verizon計劃。您有一個訂閱記錄，定義了您要進行的計劃。您是在20GB計劃上，還是10GB計劃上，您添加短信了嗎，您每月帳單從哪天開始，所有與此相關的曆史記錄。當您登錄Salesforce時，他們知道您是專業版，您有60個坐席。這是訂閱記錄。我們是這些方面的記錄系統。我們是由之所産生的一切的記錄系統；發票、問題、收入确認時間、所有财務事項，這些基本上記錄了您與客戶的關系。然後您開始圍繞中心對所有的東西進行包裝。您插入您的報價系統，您的收入确認系統，您的收款系統，催款系統，供給系統。這是一種更合理的方式。
今天就有這樣做的一個行業，電信業。這是他們使用的體系結構。他們有這些大系統，他們稱之為BSS/OSS[業務支持系統/運營支持系統]，作為他們的訂閱關系管理中心。所有公司将業務模式轉向訂閱經濟時，都會采用這樣的體系結構。
CIO：您談了一些關于産品的問題，能不能更深入一點。您能給我們簡要概述一下它的核心是什麼，圍繞核心提供怎樣的打包服務？
Tzuo：有一個動态定價引擎。在這個新環境裡，有各種各樣的定價方式。您可以按用戶定價，按千兆字節定價，按月定價。您可以像優步或者電話公司那樣進行峰值定價。您想按月定價嗎？您想按年定價嗎？有一個動态的、基于事件的評級引擎。那是什麼？在老環境裡，發票是以個數為單位的。我買了5000個，每個是1美元，這是它的發票。新環境必須是基于事件的模式，因為發票（或者他們欠您多少）是基于一大堆事件。客戶是否注冊了？他們暫停服務了嗎？兩天過去了嗎？他們隻是消耗了十個單位的服務？這些都有影響，因此我們有一個基于事件的模型，而ERP系統有一個基于順序的模型。這是第二大區别。
第三大區别是指标。我們關注諸如客戶流失和續訂率以及客戶生命周期價值之類的事情，所有這些事情，因為我們的數據模型支持它。而在傳統的ERP系統中都沒有這些。第四大區别是，我們是會計術語中的子分類帳，但我們的分類賬是基于時間的。您知道有的賬款已經收回了，有的還沒有。在這類系統中您也是有這些能力的，但傳統的基于會計的ERP系統沒有這種能力。第五大區别是整個訂閱記錄。我們跟蹤整個訂戶的生命周期。這是推動系統中所有其他部分的核心部分，是系統中一個非常重要的部分。這些就是您在這個引擎中必須具有的核心區别。
然後我們提供的是圍繞它的模塊。我們有一個插到其中的報價模塊，但它支持最重要的第三方報價模塊，[Salesforce]SteelBrick、[Oracle]BigMachines、PROS，等等任何其他的。我們有一個收款模塊，但我們将支持第三方收款模塊。我們有一個稅務系統，但我們将支持Avalara或者Vertex等第三方稅務系統。關鍵是中心。中心有六個核心引擎以及人們使用的圍繞着中心打包的應用模塊。這就是赢得訂閱經濟戰争——IT棧戰争的體系結構，如果您願意。
CIO：11月，您啟動了一組名為深度分析（Insights）的功能。您能談一下深度分析對客戶有什麼好處嗎？
Tzuo：報告和分析是一個将要徹底重塑的領域，我們希望能夠領先。我們做所有标準的東西：計費、預訂、流失、收款時間，所有标準的财務報告。但今天的環境是關于預測[分析]的，所以我們把整個産品建立在一個大數據棧上。我們的客戶現在開始給提供他們所有的使用數據，包括客戶行為數據、他們登錄了多少次、他們運行了多少報告、他們買了多少硬盤、他們打了多少電話、他們使用了多少存儲、他們日常所使用的應用有哪些特性？我們可以獲取所有這些大數據，我們可以将其與我們在财務中所看到的相關聯。
例如，現在我們可以看到，這個客戶在下一年有80%的可能性會流失，一個客戶流失的可能性是20%。這個客戶應該是這類加售的目标。現在，您可以按照是否有可能購買附加産品對客戶進行分類，然後針對這些機會，有目的的開展您的營銷活動，或者讓您的銷售團隊出動。如果他們需要預測流失率，大多數公司會說：從曆史上看，我們的客戶每年減少10%，又會新增10%。我們不必這樣做。我們可以把預測的流失率具體到特定客戶，并将其插入到客戶生命周期價值中。
您可以預訂一個交易，您從中可以知道客戶的預期生命周期價值，并将其應用于您決定怎樣進行打折，以及您想要提供什麼類型的交易。在2017年的現代報告中必須有這些能力——所有您聽到的關于預測和人工智能的東西。過去15～18個月中，我們一直進行這方面的工作，這就是我們在11月所推出的。
CIO：您已經在雲平台上了，您從其他客戶那裡收集了很多東西，客戶能從中受益嗎？您可以查看整個客戶群的趨勢和模式，他們在訂閱方面有所改進嗎？
Tzuo：的确這樣。七八年後，我們已經積累形成了世界上訂閱經濟公司最大的名單，因此我們的客戶開始提出這些問題。當然，他們的數據是他們的，所以我們必須确保是匿名的，他們可以選擇加入。例如，我們剛剛發布了第一個報告，隻是讓人感受一下。我們問：這些訂閱收入業務的增長有多快？回到大約四、五年前，在這段時間裡，我們跟蹤這些業務的季度增長，對偏離行為進行歸一化。我們忽略第一年，因為通常有一個數據遷移進程，我們忽略前5%和後5%的偏離值。
我們發現訂閱業務的增長速度是标準普爾500指數的9倍。對此，我們真的很激動。隻要看看我們自己的行業，軟件行業，基于訂閱的軟件，SaaS，每年以30～40%的速度增長，而傳統的永久軟件許可，剩給它們的隻有3%到4%的增長。您已經看到了，在我們自己的領域中已經有10倍的差異，但我們看到這發生在所有領域；交通、出版、媒體、音樂，各行各業。
然後我們可以深入到下一層面。每季度的增長有多少是來自于争取到了更多的客戶，有多少來自于您從客戶那裡獲取了更多的價值？我們能按照時間把這些畫成圖表。我們會發布越來越多的深度分析。我們的目标是提供更多的深度分析，這樣就能回答“應該怎樣應對像我們這樣的公司，在我的業務中應該優化哪些領域？”等類似的問題。
CIO：您能給我們一個更傳統的公司的例子——大多數人不會認為它的業務是訂閱的，而且是您的客戶？我正在尋找更傳統的公司進行這種轉變的好例子。
Tzuo：我會給您兩個例子。一個是SurfAir。我們都知道航空業是怎樣工作的。您買票、去機場、通過TSA安檢，這個過程不太愉快。SurfAir的首席執行官曾是Frontier航空公司的負責人，後來他管理一個類似度假俱樂部的會員組織。他說：如果我把它們結合起來會怎樣？對于SurfAir，您每月付費，您可以飛往他們飛的任何地方。您拿出您的手機，找到接下來的幾個航班，定一個座位。這是一個私人航空公司，因此沒有TSA，因為您經過預先篩選，因為您是一個會員，您直接上飛機就行了。您想飛多少就飛多少。它完全改變了交通體驗。對于我公司一直在加州上班的人來說，這就是一種變革。
我要分享的另一個故事是卡特彼勒，因為它真的讓人為之一振。這是一個物聯網（IoT）的故事。我們把傳感器放在了這麼多的資産上。這些可以是拖拉機，可以是發動機。他們收集所有這些數據有很多年了，現在他們意識到可以開發所有這些額外的應用程序。他們可以從他們知道的簡單的資産開始，利用聲波和振動傳感數據，為這些資産服務。這些對于公司非常重要，因為如果發動機停止運行兩個小時，損失的價值會高達數百萬美元。然後想象一下擁有自動駕駛拖拉機的自我管理的農場？當您聽到這些故事，您就會知道在物聯網的這些智能互聯設備的推動下，世界正在改變。
CIO：您從哪裡獲利？公司前途怎樣？
Tzuo：這還處于轉變的早期。我們非常高興地知道，基于訂閱的業務的增長速度比傳統業務快九倍。但是基于訂閱的業務模式的經濟所占百分比仍然很低。卡特彼勒是一家市值500億美元的公司。即使他們支付了10億美元的訂閱業務，仍然隻是公司的2%。汽車行業也是這樣；麥肯錫預測，互聯設備、互聯汽車服務将創造1.5萬億美元的價值，這是未來10～15年所有增長的來源。這仍然不到整個汽車行業的10%。
公司希望有人能夠幫助他們進行這類轉型，在這方面要有更多的創新，更多的幫助。我們的目标一直是成長，壯大，開發最好的技術。我們認為我們有機會成為一個平台，推動訂閱經濟中所有公司的成長和成功，這也是我們關注的焦點。
CIO：還有沒有我沒有問到，但是對于人們理解你的公司非常重要的問題？
Tzuo：讀者要知道的一件事是，我們有一個訂閱學院，提供關于定價、包裝、市場營銷策略、财務指标的指南和最佳實踐。我獲得了商學院的學士學位。您所學到的概念是建立在産品經濟基礎上的，人們渴望通過這些新的思維方式來推動這些新的經濟理念。訂閱學院已經成為學習這些概念的主要網站，我鼓勵您的讀者去那裡看看，一探究竟。
JohnGallant是IDGUSMedia的首席内容官。
原文網址：http://www.cio/article/3180633/leadershipmanagement/why-thesubscription-economy-isthe-future-of-business.html