口述/鄭曉飛
在汽車經銷商領域，我做了二十幾年，從銷售經理到N個品牌的店總，再到兩個集團的CEO，對這個行業的感情難以言表。
近兩年，看到中國的汽車經銷商活得這麼艱難，美國等成熟市場的汽車經銷商幹得那麼開心，我心裡就不是個滋味兒。這幾年，我經常在思考：中國汽車經銷商的問題到底出在哪兒？深入分析後，我發現主要有三個層面需要改善：宏觀層面，我們的法制環境需要完善；中觀層面，我們經銷商的商會組織還沒有擁有和廠家對等的地位；微觀層面，我們的流量業務和精細化管理水平很差。
傳統的4S店是靠廠家的品牌集客，樹LOGO打廣告就是簡單的吸量方式。互聯網已經成就了好多千億級美元的公司，他們成功的特點是一定要在流量業務和變現業務兩方面都做得很到位，而我們的4S店通常是後者比較強，客人進店了我知道怎麼辦，客人進店之前和走了之後就不知道怎麼辦了。互聯網在吸量和精準營銷方面的長處正好可以補上這個短闆，所以我們要立志做一家互聯網公司來幫助4S店完善流量業務。
當前，我國汽車4S店的主營業務就是賣車和修車，所以我們聚焦于售後服務這一塊，通過運營C端來給4S店集客。具體來講就是：一、利用4S店的閑散工時，特别是新建店的閑置工時來給客戶提供打折的保養産品，在網上銷售以後吸引客戶到店；二、我們控股了一家保險經紀公司賣車險，通過和保險公司合作給4S店送修；三、通過和救援機構的合作來給4S店送修；四、通過和滴滴這樣的擁有海量出行數據的流量公司合作來給4S店送修。
我們認為，隻要能給4S店帶來流量的增量，我們的工作就有價值，就能真正幫到4S店，特别是那些資源整合能力和管理水平不高的中小經銷商集團。所以，我們的模式是“互聯網+4S+保險”，我們的使命就是讓經銷商基業長青。
反過來講，現在中國汽車經銷商的處境确實很危險，不說80%的虧損，80%不賺錢是一點也不誇張的。據相關咨詢機構預測，五年之内至少有30%的汽車經銷商會被淘汰，美國也經曆過這樣的洗牌階段。1981年至1987年，美國的汽車經銷商從2萬家削減到1.5萬家。所以，我們的目标是，希望與我們合作的經銷商能留在那70%裡，産業能傳承四代，輝煌百年。
當然，在做好流量業務的前提下，我們還要幫助4S店提升精細化的管理水平和能力，這樣才能接得住流量，提高流量的轉化率。
原來4S店用的系統要不是廠家提供的DMS，要不就是自己搞的ERP，這些系統的弊端在于沒有和前端流量連接起來，不能和公海裡的廣大用戶形成互動，互聯網語言叫沒有交互和溫度。
流量業務是從“用戶-意向用戶-潛在客戶-客戶”的一個轉化過程，我們原來不懂“用戶與客戶”的差别，是互聯網教育了我們。我們也和知名的SAAS服務商合作，為4S店提供SAAS産品，有營銷類的，也有銷售類的，功能都是幫助4S店接住流量，提高流量的轉化率，把集客的成本降下來，把集客的效率提上去。
ERP系統還有一個弊端就是太重，信息流規範了，就要強制改變工作流，這不符合人性，也不符合中國國情，使用者的抵觸情緒大，抵消了系統的功效。最後的結果就是盡管4S店的老闆們在這個工具上投入了大量的金錢和熱情，但費效比并不高，有的甚至用用就廢棄了。所以，我們的模式再深化就是“互聯網+4S+保險+SAAS”。
當我們把流量業務和變現業務有機地結合起來産生效益以後，我們還要去維系好客戶的粘性，這又是一個互聯網概念。
先說說4S店在這方面的痛點吧，客戶離店以後，我們的CRM能做的就是給人打電話，追問别人“滿不滿意”，甚至強迫别人說滿意，這種行為本身就是擾民，就是給滿意度減分。我勸廠家和4S店還是早點别幹這種“掩耳盜鈴”的事，大家沒有看到你的續保率隻有50%不到嗎？反過來解釋就是客戶跑了一半！
為什麼會出現這種狀況？一是4S店的産品特性決定的，消費頻次不夠，車每三年換一次，車每年修三次，保險每年買一次；二就是我們CRM的工作方法太LOW。如何解決這個問題，還是要求助于互聯網，前端我們要把用戶變客戶來實現銷售，後端我們還要把客戶變用戶來維系，這又是拼C端運營的功夫和手段，我們把這個叫做流量業務的2.0版。
所以，總結我們和4S店的共生關系，就是“順行-4S-順行”，就是“流量業務1.0+變現業務+流量業務2.0”。最後再喊一句口号：4S店的大主們，我們願做為您護駕的龍騎兵。