IDG資本創始合夥人熊曉鴿說過，湖南人最适合做風險投資，因為他們“吃得苦，霸得蠻，耐得煩”。确實，湖南人做起事來極為執着，肯吃苦，不達目的不罷休，血脈中有種不服輸的勁頭。在以“投資湘軍”著稱的達晨創投(以下簡稱“達晨”)中，主管合夥人傅忠紅正是憑借這種典型的湖南人特性，當之無愧地成為了公司的中流砥柱。
實力成就使命
實力、耐力、爆發力，這些優秀運動員應當具備的素質，也是優秀投資人需要具備的品質。曆經十幾年市場風雨的洗禮，傅忠紅積累了豐富的投資經驗和企業管理經驗，尤其是在消費服務領域。一直以來，他對投資高成長企業情有獨鐘，“30%的增長速度是我們出手投資的最低要求。”
在傅忠紅的投資清單中，一個個響亮的名字成為其實力的最好證明：中南傳媒、達剛路機、宏昌電子、華圖教育、尚品宅配、通路快建、唯美度、星光農機、企源科技、四維傳媒……這些都是他的得意之作。
目前，傅忠紅分管達晨華東片區和消費服務行業投資，并擔任上海湖南商會副會長、上海股權投資協會理事，也是“國家中小企業創新基金”資深評審專家。2012年，他被《創業家》雜志評為“最受創業者尊敬的十大VC投資人”。
“投資是我自己喜歡做的事情。”工科出身的傅忠紅，第一份工作是做行政，後來他所在的國有單位改制為一家行業集團公司，管理下屬企業的衆多項目投資。也是從那時起，傅忠紅對投資的興趣日漸濃厚。為了彌補知識上的短闆，他還特地攻讀MBA并拿到碩士學位。
1997年，傅忠紅開始了自己的投資生涯。他去的第一家投資機構是廣東省經貿委下屬的一個投資公司，“那時候的投資模式比較特别。每年政府都有很多申報上來的項目，都是當地比較好的項目，而投資機構很少，總能選到很多好項目。”
在當時中國的資本市場，風險投資還處于孕育過程中，因此投資方式與現在有很大差異——估值沒有市盈率概念，最重要的依據是淨資産。在退出方式上，由于股改還未啟動，投資法人股以後，無法在國内資本市場實現退出，“都是大家協商一個價格賣掉，賺一兩倍，沒有市場化的機制。那個時候成本低，退出的價格也低，風險也小。”
2009年創業闆開通後，本土創投機構迅速崛起，但暴富效應也使行業的泡沫急劇膨脹。随着國内外宏觀經濟形勢下行，自2011年下半年起，行業進入洗牌期，單純的财務投資已經不具備任何優勢。但對有品牌、有戰略的機構來說，每一波行情過後也是很好的機會。“如今很多企業家變得越來越理性，會思考自己需要什麼。除了錢以外，他們還想獲得能匹配企業發展的很多其他資源。”
多年深耕在投資圈，傅忠紅深刻體會到，投資人肩負的社會責任感應當比企業家更重，因為可能你投了某個項目就帶動或影響了整個産業。
達晨投過的很多項目都發展成行業第一。比如藍色光标，上市後成為整個公關行業的标杆，帶領全行業朝着更加規範的方向走;比如愛爾眼科，達晨的投資獲得高回報後，掀起了整個醫療産業的投資熱潮，從而在推動醫療行業的發展中功不可沒;再比如網絡服務外包供應商通路快建，為衆多中小企業解決了企業發展中最感困惑的營銷渠道建設問題。而達晨投資後，通路快建自身也通過O2O模式解決了營銷服務機構難以做大的問題。
“風險投資的本質是投企業的未來，考驗的是投資人的眼光和判斷力，要求他在項目判斷上有過人之處，并且能夠為被投企業提供決策建議和增值服務。
投一些比較好的、自己比較喜歡的企業是最重要的。我關注大消費、吃喝玩樂行領域以及為這些領域的企業提供服務的公司。我們可以為這些企業嫁接很多資源，之後它們的發展就會比較快，品牌做出來以後能夠被大家認可，效果很明顯。
傅忠紅有自己的投資理想，“國内企業面臨的最大挑戰還是自身缺乏長遠的戰略規劃，但是中國一定會出現一批具有創新精神的企業家，造就出一批偉大的企業，我們的使命就是要找到這類企業家。”
耐力決定高度
達晨堅信中國經濟會很好地發展，堅信中國資本市場會很好地發展，堅信中國本土的創投會很好地發展，因此能夠在最困難的時候，也堅持按照自己的戰略去發展。在達晨的會議室内，牆壁上挂的全是投資企業的logo，這是一種自信，也是一種自我激勵。
“現在純粹做PE投資，賺的比較少，但如果用價值投資的眼光來找項目，還是能夠賺幾十倍，重點在于要發現好項目。”
對于好項目的評判标準，傅忠紅認為，第一是行業的市場空間足夠大，如果市場太小就沒有發展空間;第二是項目要符合社會的發展趨勢，屬于國家政策鼓勵支持的範圍，主要包括戰略新興産業和傳統産業升級這兩個方面;第三是企業的模式有可擴展性，畢竟創業投資主要是賺企業成長的錢;第四是企業的發展要有可持續性，能夠不斷創新，保持競争優勢，關鍵在于創始人和創始團隊的戰略、執行能力以及整合各項資源的能力。
在達晨的項目評判标準中，企業團隊占衡量權重的50%。“投資最終是投人，而人是最難琢磨的，評價也是最難量化的。”盡管如此，達晨仍摸索建立起了幾個關鍵的評判指标：團隊背景、遠大抱負、團隊核心以及互補性。“由于文化問題，中國的企業團隊很容易陷入可以同患難卻不能共富貴的境地。創業初期大家配合得非常好，而一旦産生經濟效益或面對重大選擇的時候，往往會産生很大矛盾。”
在選擇創始人時，傅忠紅希望找到有偉大夢想的人，“如果他自始至終就有夢想，要幹成一件事，那你根本不用去約束他，他會24小時都在想這個問題，這種是我們最喜歡的創始人。”
“創始人還需要具備一個很重要的、有中國特色的能力，即适當的‘忽悠’能力。”在傅忠紅看來，國内外的創業環境差異很大。在中國，創業者想把企業做大做強，僅僅靠技術很難成功，還需要協調很多關系，與各類機構和政府部門打交道。此時，如果沒有适當的“忽悠”能力，就難以獲得相應的資源。
選擇對的企業，選擇對的企業家，是投資機構風險控制的一部分。與此同時，選擇對的投資機構，也是企業對自身負責的表現。對此，傅忠紅給企業提出的建議是：第一，要看投資機構的背景;第二，要有真正的成功案例;第三，團隊靠譜;第四，理念一緻;第五，口碑好;第六，能夠提供良好的增值服務;第七，機制靈活，決策效率高;第八，運作規範。
雖然傅忠紅不喜歡對賭，但在商談投資價格的時候，他認為也需要一定準則。議價最核心的依據是企業真正的價值，看到未來成長的依據。“最後達不到業績目标再調整，是一件令雙方都很痛苦的事情。投資的時候企業有一個業績承諾，是對管理層的一個鞭策，對心态一個很好的調整，這是非常必要的。”
傅忠紅認為，投資要講緣分，講情分，投資機構和創新企業不僅僅是純粹的商業合作關系，更是夥伴的關系，是同舟共濟的關系。畢竟投資人要和企業一起走一段較長的路，有很多需要溝通的地方。隻有基于彼此的情分和對創業企業的了解，投資人才能幫創業者找到解決辦法。達晨投資了190家企業，雙方關系都很融洽，沒有産生矛盾沖突。傅忠紅覺得，這就是情分的作用。
要和被投企業“對味”，非常重要的一點，就是雙方的理念和做事風格要一緻。達晨做投資素來以穩健著稱，這一點在二級市場就能找到很好的證明：達晨所投資企業的表現都非常穩定，業績很少出現大幅下滑，“做企業就是要這樣，要穩健和實在。”
“對味”的投資
達晨對尚品宅配的投資，是雙方“對味”的一個優秀案例。
2009年8月19日，是尚品宅配的“吉日”。這天下午，家具定制企業尚品宅配與達晨簽約，将後者投資的7000萬元收入囊中。當時正值國際金融危機期間，許多投資機構都處在緊縮或觀望階段，尚品宅配與達晨的合作成為金融危機爆發後中國家具行業獲得的第一筆大額融資，震動了中國家居業界。
當時尚品宅配的賬上其實并不缺錢，但董事長李連柱認為，對公司來說，與達晨的接觸過程是一次有價值的、自我梳理的過程。同時，獲得巨額投資的确讓公司獲得了一種承認，進而産生了一種行業與社會影響力。
引發傅忠紅投資興趣的，則是尚品宅配的團隊。“尚品宅配的三個創始人都是華南理工大學畢業的碩士，團隊創業以來非常穩定，在業内被稱為‘鐵三角’。更重要的是，早年間三個人的核心競争力是‘做軟件’，他們創辦的圓方軟件公司在家具與裝飾業界赫赫有名。從軟件開始，到上遊數碼控制的零件化家具制作，再到下遊的消費者體驗，他們打造了一條堅固完整的産業鍊。”
吸引傅忠紅的還有尚品宅配的商業模式。“它實現了規模化定制的低成本和高效率。”傅忠紅認為，尚品宅配屬于新興服務業企業，是信息化與傳統産業結合的典範，其盈利模式與當前中國産業結構提升的大思路非常吻合。
最初，尚品宅配隻做櫥櫃定制，将訂單外包給家具廠家，自己隻提供設計方案。這種輕資産模式雖然沒有庫存上的煩惱，但成本非常高，交貨周期長且無法保證。因此，積累了一段時間後，公司選擇了自己建廠。
在達晨的建議下，公司将旗下的軟件公司(圓方軟件)、網絡公司(新居網)、制造公司(維尚家具)和營銷公司(尚品公司)完全打通，從而使尚品宅配一舉獲得了10多年的軟件技術積累和強大的信息技術開發能力，并将線下的連鎖店與網上商城聯動起來，具備了O2O特征，競争優勢大大增強。“公司的這種成功轉型，是一般企業難以做到的。”尚品宅配的優異表現，讓傅忠紅非常滿意。
談到達晨入駐後的變化，李連柱表示雙方合作相當愉快，達晨也很少幹預企業的具體經營，彼此互相信任。“他們進來後，每天聽到的都是好消息。”因此，李連柱曾建議達晨在尚品宅配多設幾個董事，但達晨認為沒有必要。這種默契的合作令外界羨慕不已，正如李連柱所言：“其實就是人心換人心的結果。我信任你，把心掏給你，把業績報給你，經過一段時間後，你自然會信任我。”
對于工業化企業而言，定制意味着生産的複雜和差異化。尚品宅配成功的秘訣在于，它利用自身獨有的信息化技術解決了大規模生産和個性化定制之間的矛盾。
“與傳統的家具廠商最大的不同是，尚品宅配将‘人指揮機器幹活’變成了‘機器指揮人幹活’。條形碼應用系統、生産過程自動控制系統是信息化改造的精髓：無論開料還是打孔，加工設備與設計系統都實現了無縫對接，工人隻需要根據電腦提示搬運、放置闆材就可以了，他們甚至不需要知道為什麼要那樣放置。”據李連柱介紹，傳統生産方式的差錯率一般是30%，而這種信息化生産方式将差錯率降低到3%，還讓尚品宅配的生産效率提高到傳統廠商的近20倍，“傳統廠商一般一天最多能做50個櫃子，而尚品宅配一天可以做800～1000個櫃子。”其中僅闆材利用率提高到93%這一項，一年就能節約2000萬元的成本。由于采用了先進的生産方式和流程，對技術工人的需求大大減少，人力成本也因此大為降低。
巨大的市場潛力和消費趨勢也是尚品宅配獲得投資的重要原因。有專家指出，中國的城鎮化進程任重道遠，與歐美70%以上的城鎮化水平相比，至少還有20%的差距，這個趕超過程給中國的家具行業帶來了很大的發展空間。其中，定制家具占整個家具市場份額的10%左右，而且每年在以20%的速度遞增，發展前景喜人。
在傅忠紅看來，當前社會，個人消費習慣正在發生重大改變，DIY精神越來越流行，個性化定制必将成為未來家具市場的重要發展趨勢。自從2007年成功實施“大規模定制生産”模式之後，尚品宅配的銷售規模迅速擴大，已連續多年保持年複合增長70%的行業奇迹。2012年，在歐美金融危機蔓延和國内房地産行業政策調控等因素的制約下，許多家居企業的經營業績陷入停滞甚至出現負增長，而尚品宅配的業績再度實現了同比70%以上的增長。
目前，尚品宅配在全國範圍内有近400家實體門店，也有線上平台，已然是中國最大的全屋個性化定制家具商，它目前唯一的“煩惱”是産能的增長跟不上訂單量的增加。傅忠紅笑言：“這個項目成長性好，投資價格比較低，股東們應該會賺大錢。”