2016年的小米年會上，雷軍說，“年初，我們定了一個8000萬台的銷售預期，不知不覺我們把預期當成了任務。我們所有的工作，都不自覺地圍繞這個任務來展開，每天都在想怎麼完成。在這樣的壓力下，我們的動作變形了，每個人臉上都一點一點失去了笑容。”于是，雷軍提出，“所以我們定下2016年最重要的戰略：開心就好。我們決定繼續堅持‘去KPI’的戰略，放下包袱、解掉繩索，開開心心地做事。”
2016年，眨眼既逝。在2017年的年會上，過得并不太開心的雷軍畫風大變，他說，“天上不會掉餡餅，撸起袖子加油幹。”當一個人撸起袖子的時候，一定不可能面帶微笑，更不可能隻是“開心就好”。雷軍為小米定了一個小目标，它被定格在一幅如天空般遼闊的大屏幕上：“小米整體收入破千億元。”千億就是KPI，KPI就是績效。你在，或不在，它都在這裡。
對績效主義的反動，是從一個績效的失敗者開始的。2006年，索尼前常務董事天外伺郎發表了一篇文章《績效主義毀了索尼》。在他看來，索尼引入美國式的績效主義，扼殺了企業的創新精神，最終導緻索尼在數字時代的失敗。
績效改革使索尼子公司總經理要“對投資承擔責任”，這就使得他們不願意投資風險大但是對未來很重要的技術和産品，而更願意做那些能夠立竿見影又沒有多大風險的事情。績效制度的引進讓每個業務單元都變成獨立核算經營公司，當需要為其他業務單元提供協助而對自己短期又沒有好處的時候，大家都沒有積極性提供協作。為了業績，員工逐漸失去工作熱情，在真正的工作上敷衍了事，出現了本末倒置的傾向，索尼就慢慢退化了。天外伺郎的觀點，如同在全球管理界投放了一枚震撼彈，它幾乎摧毀了制造業者的價值觀基石。
二十世紀的100年，無疑是管理學的100年，種種管理理念及模式上的變革，推動了工業文明的繁榮。然而，進入本世紀之後，随着互聯網經濟和新的風險投資模式的興起，韋爾奇所謂的“企業經營的成功推動力”發生了變化，相比于内部管理，商業模式的創新、新技術應用以及資本經營，顯然起到了更為顯赫的作用。
在中國企業界，對績效管理的揚棄便是由互聯網人發動的，進而蔓延到整個實體經濟領域，而這個過程又呼應于數字化轉型的大潮流。
在十年後的今天，重新回望天外伺郎的觀點，有三個角度可以進行認真的商榷：其一，索尼的衰落，是績效管理導緻的結果還是決策層戰略安排的失誤。過去十年，韓國三星的崛起與索尼恰成反例，它同樣執行的是美國式的績效薪酬制度。在三星經驗中，績效薪酬有力地扭轉了原有的僵化體制、激活分子公司經營團隊，助推三星新經營轉型的目的。
其二，互聯網公司的成功，是去KPI的勝利還是新的績效目标管理的結果。無論是Facebook、亞馬遜還是中國的BAT，無一不是強績效型企業。所不同的是，它們的績效目标并不僅僅是利潤，而是用戶，用戶的數量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價。
也就是說，互聯網公司的績效模型是以用戶為核心而展開，而索尼、GE等制造企業的績效模型是以商品為核心的。關鍵不是沒有KPI，而是KPI的指向體發生了微妙的改變。無論如何變化，績效以及與績效相關的數目字管理，仍然是企業治理的基礎性工作。
其三，索尼的總經理們“不願意投資風險大但是對未來很重要的技術和産品”，是績效目标造成的還是組織模式落後造成的。互聯網改變了信息流動的方式，進而改變了企業運營的模式和對效率的定義，這個變化對企業的組織架構提出了嚴峻的挑戰，越是大型的企業遭遇的困難越大。
企業内部創新能力的激發，并不以放棄管理、特别是放棄績效管理為代價，而是應該在組織模式上進行自我革命，形成目标高度一緻、功能耗散協同、管理空前扁平、自我驅動的特種兵機制。組織架構的變革意味着權力的放棄和重組，在進化的意義上，這是最為緻命的，甚至，失敗是大概率事件。這也是為什麼包括諾基亞、GE、西門子等優秀公司陷入困境的原因。
當雷軍在2017年的年會上，為小米定下千億“小目标”的時候，我們似乎看到了一位反叛者的皈依。雷軍式的皈依不是回到從前，而是可能帶來新的績效管理的嘗試。在管理學創新停滞了十多年之後，新的範式變革已經悄然發生。有意義的是，這一次，中國企業有可能成為最激進的實驗者。