我創業至今已有二十七八年，在如此漫長的創業之路中，一開始我們堅信穩打穩紮、步步為營、厚積薄發。後來我覺得，除了埋頭拉車，更要擡頭看路，把兩者有效結合在一起，當曆史性的機遇撲面而來的時候，擁抱它。
所有成功的企業都是機遇造就的。當你想成就一番大事業的時候，你對未來趨勢的看法、長期的願景都非常重要。很多人在風口面前屬于機會主義，沒有厚實的基本功，就算飛上天也會掉下來。
第二層意思可能大家都聽不懂：“風口的豬”，本質在豬上。這是在提醒每一個創業者，包括我自己，不要把自己當企業家看，要把自己當阿貓阿狗看。每一個創業者在成功之路上都曆經坎坷，還經常被誤解，如果沒有非人的決心，就不要來創業。我在創辦小米的時候告訴自己：我都是“豬”了，我都躺在地闆上了，沒有人能擊敗我。
基本功永遠是每個企業最重要的事情
以小米今天的規模和異常複雜的商業模式，很多人不一定看得懂小米。我把小米遇到的困難簡化到最核心的兩個：
第一個困難：小米到今天已經成立六年半，從起步時隻有十幾個人，不到5年的時間，公司員工超過1萬人，營業規模超過100億美元，創造了商業史上前所未有的奇迹。這是一列高速運行的火車，但無論什麼企業都不可能永遠保持高速成長，小米面臨的問題也逐漸浮出水面，比如，是不是有很多應該做和沒有做的事情？是不是有很多我們應該做好的事情沒有做好？
我不是第一次創業，所以我深知，如果任由小米這樣高成長幾年，積累更多問題，很容易崩盤。去年年初，小米提出了“補課、減速、調整”，讓大家忘掉KPI，通過抓住問題的本質來解決問題，夯實基礎。拳頭收回來是為了更有力地打出去，基本功永遠是每個企業運行時最重要的事情。
第二個困難：怎麼突破商業模式的障礙。小米剛成立的時候運用了高效率的模型，我認為傳統渠道的效率非常低，就把我們定位成了手機電商。電商在過去這些年裡欣欣向榮，增長非常快，造就了阿裡、京東這樣的巨無霸企業。
就電商市場而言，我們已經做得非常好了，在電商市場的手機份額遙遙領先。但回頭看，今天電商隻占商品零售總額的10%，手機行業可能更大一些，卻也不到20%。當傳統零售和傳統渠道依然占領手機行業80%的市場，就算小米在電商中占50%的份額，也僅僅隻能達到整個市場的4%。
将這兩個問題擺在桌面上時，我覺得第一個問題比較好解答，當我們認識到基本功的重要性時，整個問題已經在解決的過程之中了。第二個問題才是最大的問題，其中最難的一點，就是怎麼在我們推崇的效率模型下走出電商。
為了活躍市場，總需要幾條“鲶魚”
我創辦的卓越網在賣給亞馬遜之後于2007年上市，當時我實現了人生最美好的狀态，已經算半退休了。在退休狀态下，我幫助一些創業者無意中進入了天使投資行業，成為早期天使投資行業的推手。做了三四年天使投資後，在40歲那年我思索着，能不能幹點更大的事情。我要的不是舒服和惬意，而是能夠幫助别人。
我擁有的最強大的武器就是互聯網思維。過去20年我做軟件業務，最近10年我做互聯網業務，我多次被互聯網擊敗，屢戰屢敗，深知互聯網有多恐怖。
2010年，我開始思考，我們能幫助中國社會解決哪些問題。我看到的現狀是，中國作為制造大國，擁有全球最大的市場之一，但我們的産品做得很差。當我了解到這些時我想，我認識的企業家和創業者，每個人都有非常強的進取心，都想把東西做好，為什麼中國老百姓不滿意？為什麼逢年過節發達國家、發達城市的商店擠滿了中國人？
我當年投資了凡客。在了解細節之後我發現，襯衣的加工成本在15—120元之間，但商店都會加價十幾倍以上，而女鞋一般會加價5—8倍。
加價率這麼高，企業其實也不怎麼掙錢。企業面臨的困難是市場費用、廣告費用、渠道成本、零售店成本越來越高，促銷員的工資越來越高。所以，當傳統産品遇到困難時，隻有兩條出路：第一，提高售價；第二，降低成本。我身體力行地做幾個行業，給大家示範。我的初衷是做條“鲶魚”，攪和一下，讓整個行業沸騰起來。
發達國家在成長過程中肯定也遇到了很多問題。例如六七十年前的美國，任何一件商品隻要入駐商店，價格都要翻番，因為需要45%的毛利率。但沃爾瑪創辦的時候，創始人提出隻賺一半的錢；而COSTCO則規定，任何商品的加價率隻能在1%—14%之間，所有毛利率超過14%的都需要額外批準。
我們學到的管理經驗是毛利率越高越好，每年都要提高毛利率，這兩家公司的管理經驗和我們學到的知識恰恰相反。也正是他們這樣的決心，讓世界發生了變化。
我曾說過一句話也被歪曲過，“我們中國有很多企業總喜歡挂個标語，‘把顧客當上帝’。中國信上帝的沒幾個，把顧客當上帝就是忽悠，你敢不敢把顧客當朋友？”
我研究了沃爾瑪、無印良品等一系列品牌，發現了一些規律——要做感動人心的好産品，需要技術、創新和好設計。消費升級以後，設計異常重要。基于這一點，6年前組建團隊的時候，我們最重要的8個合夥人全部是研發背景，其中5個人是從美國回來的，還有2個是設計師——我們極度重視技術、創新和設計。
如何破解電商
如何破解電商這個模型？是我過去兩年考慮的問題。
一旦涉及到現場，所有人衆口一詞地告訴我要有利潤空間，要溢價，賣得越貴越好。但是這種模型肯定不行，我要用互聯網思維，去仔細想一想怎麼幫助傳統的銷售渠道、零售店、連鎖店做生意，這裡到底有沒有機會。
我重新思考了小米的模式，互聯網思維中最重要的就是用戶體驗和高效率。在我初步想清楚以後，我認為小米的商業模式不應該是電商，應該是新零售。電商其實是新零售的一種，新零售的本質是用互聯網思維重新武裝整個零售業，使零售業具備高效率。
去年2月，我開始做連鎖店，全部是小米自營，自己管理、自己運作。我想看一看，我到底能做到什麼樣的效率。到去年年底，我開了51家連鎖店，每平米有26萬元人民币銷售額，是同行的20倍，有13家以上年化後能突破1億元銷售額。
我們所進入的任何一個大型購物中心人流量都是最大的，一間兩百多平米的店做傳統生意的話，有100萬元營業額已經很了不起了，我們很多店都能做到一千多萬元一個月。我今年的目标是開200家連鎖店，3年内的目标是開1000家。我相信，僅小米之家自營部分，在世界上單獨拿出來，也是非常了不起的連鎖店。
我們第一年的成績單，單店費用率最多到營業額的7%，整個連鎖店需要9%的成本，現在大家關心的問題是可不可複制。我認為把連鎖店做好是很難的事情，但是真正做好了，也是為所有連鎖店走出了一條新路——不是不停地提高毛利率，不停地壓榨客戶，而是跟客戶共赢。
還有一個問題大家挺不理解的，小米為什麼要做這麼多産品？
我們以手機作為切入點，來實現我的商業理想。當手機獲得成功之後，我的任務是研究這個模式可不可複制。
所以3年前，我們提出了生态鍊計劃，幫助100家創業公司實現自己的夢想，到現在為止還有77家健在。我們會讓好的産品加入小米生态鍊序列，用小米的力量幫他們推廣，同時也使小米之家具備了一定的品類豐富度。
目前小米之家裡有二十多個品類，并不算多，因為手機是一個低頻消費的産品，如果沒有高頻消費産品進行搭配的話，店裡的人流量是遠遠不足的。
我們在創辦小米的時候，所定義的商業模式就是科技業的無印良品，要保持一定品類的豐富度，使小米這個整體的商業模型成為閉環。