這種狀态持續了兩年，1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業，我、我太太、同學和同學太太四人，就是海底撈的創業團隊。
那時我連炒料都不會，隻好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學。可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，所以想要生存下去隻能态度好點，客人要什麼速度快點，有什麼不滿意多賠笑臉。
因為我們服務态度好、上菜速度快，客人都願意來吃，做的不好客人也樂意教我做。我發現，優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什麼需要，我都二話不說去幫忙。這樣做了幾年之後，海底撈在簡陽已經家喻戶曉。
1999年，我決定将“海底撈”的牌子做到外地。海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因為西安有人願意和海底撈合作。
但事與願違，海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光。危急關頭，我果斷要求合夥人撤資，委托我的得力助手楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高于一切！短短兩個月内，西安海底撈店居然奇迹般地扭虧為盈。
我的想法比較開明，隻要顧客有需求，我們就做。比如，早幾年被網友們熱評的火鍋外賣，起因是我在開會時提了一句：現在網絡營銷很火，咱們也可以嘗試一下。實際上這一形式自2003年就開始了：受到“非典”的影響，餐飲行業陷入低谷，海底撈也未能幸免，營業額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。
身為西安店的經理，楊小麗開始尋思對策：客人不願進店就餐，可以給客人送上門去。她馬上在報紙上發布了一條關于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不停。
為了送貨方便，我們将傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。這事當時還被《焦點訪談》欄目作為餐飲業在“非典”時期的重大創新進行了專題報道。
服務好你的員工
海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的：老鄉、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來簡直匪夷所思。
餐飲業屬于勞動密集型行業，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹“以人為本”。我始終認為，隻有當員工對企業産生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然後再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。試想你可以和親朋好友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。
海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室，且都會配備空調；考慮到路程太遠會影響員工休息，規定從小區步行到工作地點不能超過20分鐘；還有專人負責保潔、為員工拆洗床單；公寓還配備了電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民币。
為了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經理、店長以上幹部、優秀員工的父母寄幾百元錢，這些農村的老人大多沒有養老保險，這筆錢相當于給他們發保險了，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好幹。
此外，我們出資千萬元在四川簡陽建了一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。我們還設立了專項基金，每年會撥100萬元用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當。
加入海底撈的員工，流動率在頭三個月會比較高，因為生意太好了，确實太累了，三個月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩定了，能做到店經理就非常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業内屬于中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔，這才是最吸引他們的。
在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數人來自農村、學曆也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒适體面地生活，他們也願意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。我要讓他們相信：通過海底撈這個平台，能夠幫助他們實現這個夢想。
我們對每個店長的考核，隻有兩項指标：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對于服務員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，隻要做到讓大多數顧客滿意就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店裡用餐，以此對服務員進行考核。
海底撈的章法
海底撈的員工有很多級别，有合格、優秀、标兵、勞模等，還有一個晉升的機制，隻要幹得好，就可以慢慢獲得晉升。海底撈的很多店長、小區經理都是來自企業底層，很少有空降的。
我們會這樣告訴中層：前兩天你還是一個民工，現在你做店長了，甚至做小區經理了，還給你配了車。你改變了命運，現在你底下這些員工，他們還沒有改變，你的今天就是他們的明天。你該不該把他們帶起來？将心比心，這些道理他們就很容易接受。
海底撈提拔幹部有一個重要原則：看這個人是不是與人為善。之所以定這個标準，是我親身經曆的一件事，它對我的觸動很大。
這件事發生在我的家鄉四川。因為開店，我在外面的時間比較多。有一年回家，我向我媽問起“傻子”的情況。我媽說，你問他幹什麼？我說他們家很困難，我現在條件好了，想給他送一萬塊錢過去。我媽說，你怎麼不早問？他早死了。
“傻子”是我的同齡人，他父母可能是近親結婚，所以他先天弱智。父親據說是去外地打工了，再也沒有回來。母子兩個相依為命，生活非常艱難。
起先，“傻子”的母親在一個機械廠工作。後來下崗了，靠在機械廠門口擺小煙攤維持生計。後來機械廠改制，負責人不讓她在門口擺攤，實際上就是把娘倆的生計給斷了，沒辦法母親就決定帶着兒子一起自殺。
聽街坊的描述，那天“傻子”特别高興，到處跟街坊說，他要吃方便面了。那時候，方便面對于他們家還是個奢侈品。母親帶着“傻子”到了一座小山上，用暖瓶裡的水沖開一包方便面，放上老鼠藥，娘倆就這樣死了。隻有一包方便面，做母親的給了兒子，她自己喝的白水。
那個機械廠的負責人，完全可以讓“傻子”母親繼續擺攤，或者随便安排一下，但是他沒有，直接導緻了兩條生命的消失。所以我堅持要求一個中層幹部要能與人為善，這一點很重要。
海底撈沒有專門的人力資源部。我一直覺得，人力資源部是人為地分裂出來的一個組織，對公司的企業文化建設很不利。人力資源的負責人不可能了解每一個人的能力。通常，他們做事的原則是不得罪人。
其實每個企業都想打造一種寬容、正确的價值觀和企業文化，但總是會有一些異類，不認同企業文化。一個好的領導一定要有變革的勇氣和能力，至于怎麼處理就千差萬别了。管理有時候是慈不掌兵，作為企業老總一定要輕而易舉地越過這些障礙，在很短的時間内平息這些糾紛。
用服務連接人和信息
提到海底撈，每個人都覺得服務很好，我們能得到這麼一個評價非常不容易。很多科技公司是用技術把人和信息連接起來，做成一個平台的模式，但是我想用服務把人和信息連接起來，有可能是前面一種方式的補充。
換句話說，你可以模拟這樣一個場景：一個火鍋店的服務員小黃在一家店工作了十年，你老去這家火鍋店，你們就會形成一種很好的朋友關系。有一天你加班的時候某個親戚要來，你可以把鑰匙給服務員小黃，親戚由小黃給你帶上去。這樣一來，我們和社區的聯系就會比較緊密。
還有一個場景，比如一對夫妻來火鍋店，先生是山東人，太太是四川人，我們推菜的時候肯定是推四川菜，因為老公的胃口會被老婆改造。如果老公喝酒，喝醬香型還是醇香型，這些在他消費的過程中都能體現出來，這些數據對未來一些更精準的服務會有很大的幫助。
很多人問我，你經曆了公司從小到大、人員擴張，有沒有什麼建議或者經驗可以分享。說實話，我不知道該怎麼建議，管理一個有大量人力的公司，我每天都在解決很多解決不了的問題，我解決不好，可能我的同行們也解決不好，隻能說大家都盡力了。
我在盡力做的時候，市場也給我機會，讓我活得好好的。海底撈到今天是因為幸運，非要有什麼建議，那就是好好做，别去東想西想。有十個人去做同一件事情，總有九個人中途花心去做别的，如果你認認真真把這一件事情做好，最後留下來的就是你。