做投資五年多來，收到無數的BP計劃，永遠是講“我規模有多大”、“我今天有多大”、“我未來會做得有多大”，還有“我有多快”。但從來沒有人在BP當中說：我效率有多高——我今天效率有多高；未來随着我多快、多大以後，我的效率有多高。
互聯網最大的作用就是提升效率。一個互聯網公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯網公司。大和快的背後，是效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。
如何提高效率，我從以下幾個方面談談我的想法。
個人效率提升
自我驅動是個人效率最好的來源，所以我們要問自己的企業，有沒有做成一個自我驅動的公司。
講講案例。淘寶有賽馬會。什麼是賽馬會呢？整個集團都在推廣——我的級别，我做主。後來延伸——我的工資，我做主。
以前是什麼形式呢？領導考察，覺得你表現不錯，找你談話：你要晉升了。在我們年輕的時候，受寵若驚——領導要晉升我。
現在我們對優秀的銷售說，你做得不錯，明年打算升你做主管了，繼續努力。銷售一聽：我為什麼要當主管？我做銷售挺開心的。
後來我們怎麼解決呢？自我驅動。年初，如果你覺得年底想晉升，就報名。不報名的人就一定不會晉升。能不能晉升兩級？行，你報名晉升兩級，我們就用兩級的标準來要求你。對于這代人來說，更重要的是你有沒有給他自我驅動的機制。
這個機制包括什麼？你要把一個拉開的組織想辦法變小。為什麼？個人在一個一萬人的公司，哪怕一百人的公司，他的成就感都變的很小。
最小作戰單位如果有活力、能驅動，一個公司就有活力。最近很多小企業都改成了“内部員工加盟”，讓員工自己當老闆。
一個人為自己的夢想做事，才可能成功。理想跟夢想的區别是什麼？單個人的是夢想，一群人的才是理想。一個團隊最重要的是了解你的團隊每個人的夢想是什麼，幫助他實現、給他機制實現，讓他為了自己的夢想，去自我驅動。
個人效率的提升，光是自我驅動是不夠的，還是要有約束。但是90後不喜歡被約束，那怎麼辦？要提倡自我約束。
舉個例子。在阿裡加班，可以再吃一頓晚飯。當時，一頓晚飯公司出15塊錢，一年兩百五十個工作日，一年要吃掉差不多兩千多萬元的加班費。
最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批準，撕張券給員工，六點鐘開飯，員工就去吃飯。這個制度用了很多年。但是，我們再問自己，這個制度是不是真的好？
第一，誰也沒有規定工作到幾點以後是加班。所以确實有一批人，六點鐘吃飯，申請加班，吃完以後，六點半加班到七點鐘走了。于公司，也沒有什麼制度說這不可以。
第二，我們從來沒有去想，每天五六千個人提加班申請，主管批準，發一張券，這個動作花了多少時間、多少錢。從來沒有人計算這個成本。
後來我們跟員工講，加班晚餐是給加班的員工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累，回去不想做飯，想吃完以後再回去也沒關系。反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散夥。
一年下來，大概前一年加班餐費在1400萬元左右，取消報批制以後，多了大概100萬元，變成1500萬元。但計算一下，兩百多個工作日，每天四五千人打申請，主管批準發券，中間消耗掉的人工、效率何止100萬元？
你的公司、你的組織，有沒有這樣的制度？這是愚蠢的制度，組織效率就是這麼下降的。
提高個人效率，除了自我激勵以外，不要有太多級約束。我們相信大部分團隊能夠有自我約束能力，有正常的道德底線。但是你要跟他講，是什麼樣的道德底線。
組織效率提升
組織效率下降的最大問題就是你對團隊沒有基本信任。為什麼創業的時候效率都比較高？所有人知根知底，一個團隊以前可能還一起共事過，不僅是默契，更多是一種信任。創業初期，信任帶來了創業公司的簡單，但随着越來越多陌生人加入，不信任開始增加。
當年支付寶有一句話：因為信任，所以簡單。我把這句話延伸下去：因為信任，所以簡單；因為簡單，所以高效。
公司中我們都希望老闆和員工是互相信任的，但怎麼做到呢？我給大家的建議是，強勢的一方要率先邁出一步。對員工來說，你是老闆，你就是強勢的，你要先走出一步。
組織高效有一個很重要的事：企業文化。日子好的時候，企業文化帶來信任，使公司變得簡單高效；日子不好的時候，企業文化決定你能不能扛過來。紅軍兩萬五千裡長征特别不容易，就是紅軍的價值觀在起作用。
回到互聯網時代，組織效率的提升需要四個在線：員工在線、産品在線、客戶在線、管理在線。這四個“在線”順序還不能出錯。
什麼叫“在線”？PC互聯網時代的特點是人機分離，人跟電腦是不在一起的。在那個時候，我們就不能談四個“在線”。而移動互聯網，讓四個“在線”變得可行。
今天，特别是傳統企業，首先會做的第一個在線是産品在線，把公司所有的産品和服務挂到網上、APP上，然後說：我擁抱互聯網了。但是沒人來。
這是次序錯了。第一步要做的是員工在線。以前讓員工在線，需要給每個人配一台電腦，需要花很多錢。今天不需要，自己的手機就是一台電腦，就能實現員工在線。
員工上線後，再把産品搬上線，随後再把客戶搬上線。在互聯網時代，黏住客戶的不是組織，一定是個人，人拉人，才有黏性。
舉個例子：孩子王。孩子王總部在南京，現在在全國擴張，它的每個銷售都是母嬰顧問。孩子王實現的是所有客戶必須是電子會員，客戶資料交到每個員工手裡，哪個員工先把這個客戶發展成他的電子會員，終身都是他的客戶。我們有一次去看孩子王的店，見到一個母嬰顧問，他打開手機，上面963個會員，這些都是他的客戶。你可以理解為産品在線，賦能給了這個員工七千個商品，給了他963個用戶。
再比如，母嬰顧問擅長嬰兒護膚類産品，膳食類的他并不熟悉。沒關系，公司有知識庫，很多問題都是自動回答，他按一下就用個人名義發出去了。這就是管理在線。
下班時這位母嬰顧問告訴我，還要給一個客戶送兩桶奶粉。這是公司要求的嗎？不是，他自己想去送，因為上門沒準會帶點别的生意，把公司物流成本也省了。為什麼會這樣？因為他覺得這個客戶首先是他的，其次才是孩子王的。這就是我前面講的個人效率提升，孩子王充分實現了個人自我驅動。組織效率的提升，就是你讓每一個員工都具備組織賦予他的能力，這是他個人實現不了的。
資産效率提升
提高資産效率隻有兩種辦法。第一，防止産生新的閑置資源；第二，釋放閑置資源。防止産生新的閑置資源的關鍵是不要先生産産品，再去找消費者。
傳統行業有一個重要法則——二八原則：20%的商品或客戶，帶來80%的銷售和80%的利潤。問題就出在這個二八原則上。20%的産品帶來80%銷售，這是賺錢。壞就壞在，加上80%的産品，帶來的那個20%的銷售，就不賺錢了。
比如說賣鞋，你得備一個50碼的超大碼吧？這種碼是給姚明這樣的人穿的，但是你不知道姚明今年會不會走進你這個店。可能他并不會來，但為了滿足客戶需要，你有一千家賣鞋子的店，就得每個店都放一雙超大碼的鞋。
這就是二八原則裡面的“八”，互聯網給它了一個名字，叫長尾産品。長尾産品占用了你的商業面積，降低了資金周轉效率，“二”賺來的錢被“八”消耗掉了。這是零售企業和很多實體經濟最痛苦的地方。
互聯網1.0如何解決這個問題的？互聯網的存在擴大了“商圈”的概念，隻要物流能觸及的點，都是它的商圈。像京東，就一個中央倉庫，備了十雙像姚明腳一樣大的鞋子，全世界的姚明都可以來買，不需要每個門店備這樣的貨。所以互聯網1.0，讓庫存效率提高到了極緻，電商是這樣來提高資産效率的。而互聯網2.0就是消費者按需定制，零庫存。意味着我們沒有制造新的将要被閑置的資源。
所以如何防止産生新的閑置資源呢？就是按需求去生産、去組織，而不是先生産産品，再去找消費者。
看好釋放閑置資産的分享經濟，不看好重新投入資源做共享經濟。那麼已經閑置的資産，如何釋放呢？移動互聯網時代，一個最大的作用就是釋放閑置資産。比較典型的商業模式是優步、滴滴打車。
我很看好把閑置資源釋放出來的分享經濟，不看好重新投入資源做共享經濟。今天有很多做類似AIRBNB的。黃牛把房子先租下來，再轉租出去，說我這是分享經濟，然而并不是。
當你包下這個資源，你就有固定的成本。公寓和酒店最重要的盈利模式就是入住率，我從來沒見過世界上有什麼酒店入住率隻有50%還能掙錢的，大都要到80%—90%。為什麼入住率很重要呢？你沒入住的房間就是閑置資産。
分享經濟不用考慮“率”：我的房子閑着也是閑着，空也是空着，無所謂。但要是某某白領公寓是我投資，我來建或者我是包段的，那就是僞分享經濟，最多是一個共享經濟。
共享經濟要追求資産利用率。經常有人問我對摩拜單車、ofo怎麼看。我隻問每輛車每天的使用率，這是這個模式能否成功的關鍵。隻要看到有資産，就要問這個資産的使用率。如果不能讓資産的使用率提高，它就沒有創造價值。
戰略效率提升
不是所有公司都要做北上廣深，不是所有公司都要鋪開全國，因為戰略都是談發展比較多，一談“發展”就有“規模”二字。不是所有企業、所有行業，規模都會帶來效率。所以我們提出一個叫“三級規模效益理論”。
先說最小的一級——3平方公裡規模效率。大量的O2O，屬于這一級。以外賣平台為例。我作為一個消費者關心什麼呢？打開手機點餐，看周圍3平方公裡有什麼好吃的能給我送過來。這個平台上到底有多少家餐廳關我什麼事？
對一個餐廳，他關心什麼？送貨半徑就這3平方公裡，在這3平方公裡的範圍内，外賣平台一天給我帶來多少個訂單。這個平台全國有900萬單。還是那句話，關我什麼事？
這意味着無論消費者還是賣家，不會因為你的平台大而給你更多的錢；意味着每一個3平方公裡都必須賺錢。
千萬不要忽悠投資人說：我每一個3平方公裡不賺錢，但一百個這樣的3平方公裡放在一起就賺錢了。你每個都不賺錢，那一百個也不賺錢，一萬個更不賺錢。這個模式是不是非常不好呢？也不是說不好，但每三平方公裡都賺錢是非常困難的。
有沒有比這個模式稍微幸福一點的呢？有，我們叫同城效應，也就是“三級規模效益理論”的第二個效應。
什麼樣的公司是同城效應呢？比如58同城。58同城上最多的什麼？租房、找工作、搬家。我住在天河區，找一個海珠區的搬家公司也沒事；我要找份工作，今天在正佳廣場，但番禺的工作我也會考慮。
所以，每個城市提供的服務不局限于3平方公裡了，這類公司很簡單，你隻需要做到每個城市都賺錢。
隻有第三種公司才有全國或者全球規模效應。比如說沃爾瑪當年全球采購，全球供貨，買得多，省得多。為什麼沃爾瑪在中國做不到呢？因為它的全球供應鍊和采購規模在中國沒用。中國另外搞一套供應鍊，那就比不過我們本地的超市了。天貓、京東隻要物流能覆蓋全國，就有全國規模效應。
三級規模效應理論聽明白以後怎麼運用呢？還是先回到我文章開頭所說的。我現在做投資，一年收到了商業計劃書幾百份，長的都很像：A輪做好一個城市，B輪做北上廣深，C輪做15個核心城市，然後就沒有了，很多公司到C輪戛然而止。因為他不理解，不是所有商業模式都要做北上廣深，不是所有的城市都必須全國鋪開15個一線城市去做。除非你是全國規模效應，你才需要北上廣深，才需要15個城市。
所以效率的核心在大部分行業要做密度，密度做得高，效率就容易提升。你在一個區域把密度做起來，你的品牌就容易傳播。有一些品牌在廣州很有名，去佛山就很容易做，但北京可能就沒有人聽說過。口碑營銷是最便宜的營銷，營銷費用能降低，效率卻能提高，這樣獲客成本就降低了。
所以，戰略的效率提升首先要判斷我們是做什麼樣的規模效益，戰略判斷錯誤，戰略效率就會非常低下。