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人均利潤不到10萬美元就不是真正的互聯網公司

時間:2024-10-29 10:41:25

圖片來源:http://www.58pic/indexphp/download/26047426

做投資五年多來,收到無數的BP計劃,永遠是講“我規模有多大”、“我今天有多大”、“我未來會做得有多大”,還有“我有多快”。但從來沒有人在BP當中說:我效率有多高——我今天效率有多高;未來随着我多快、多大以後,我的效率有多高。

互聯網最大的作用就是提升效率。一個互聯網公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻,就不是真正的互聯網公司。大和快的背後,是效率。沒有效率的增長,不是慢性自殺,而是加速自殺。

如何提高效率,我從以下幾個方面談談我的想法。

個人效率提升

自我驅動是個人效率最好的來源,所以我們要問自己的企業,有沒有做成一個自我驅動的公司。

講講案例。淘寶有賽馬會。什麼是賽馬會呢?整個集團都在推廣——我的級别,我做主。後來延伸——我的工資,我做主。

以前是什麼形式呢?領導考察,覺得你表現不錯,找你談話:你要晉升了。在我們年輕的時候,受寵若驚——領導要晉升我。

現在我們對優秀的銷售說,你做得不錯,明年打算升你做主管了,繼續努力。銷售一聽:我為什麼要當主管?我做銷售挺開心的。

後來我們怎麼解決呢?自我驅動。年初,如果你覺得年底想晉升,就報名。不報名的人就一定不會晉升。能不能晉升兩級?行,你報名晉升兩級,我們就用兩級的标準來要求你。對于這代人來說,更重要的是你有沒有給他自我驅動的機制。

這個機制包括什麼?你要把一個拉開的組織想辦法變小。為什麼?個人在一個一萬人的公司,哪怕一百人的公司,他的成就感都變的很小。

最小作戰單位如果有活力、能驅動,一個公司就有活力。最近很多小企業都改成了“内部員工加盟”,讓員工自己當老闆。

一個人為自己的夢想做事,才可能成功。理想跟夢想的區别是什麼?單個人的是夢想,一群人的才是理想。一個團隊最重要的是了解你的團隊每個人的夢想是什麼,幫助他實現、給他機制實現,讓他為了自己的夢想,去自我驅動。

個人效率的提升,光是自我驅動是不夠的,還是要有約束。但是90後不喜歡被約束,那怎麼辦?要提倡自我約束。

舉個例子。在阿裡加班,可以再吃一頓晚飯。當時,一頓晚飯公司出15塊錢,一年兩百五十個工作日,一年要吃掉差不多兩千多萬元的加班費。

最早的管理辦法很簡單,員工提申請,主管批準,撕張券給員工,六點鐘開飯,員工就去吃飯。這個制度用了很多年。但是,我們再問自己,這個制度是不是真的好?

第一,誰也沒有規定工作到幾點以後是加班。所以确實有一批人,六點鐘吃飯,申請加班,吃完以後,六點半加班到七點鐘走了。于公司,也沒有什麼制度說這不可以。

第二,我們從來沒有去想,每天五六千個人提加班申請,主管批準,發一張券,這個動作花了多少時間、多少錢。從來沒有人計算這個成本。

後來我們跟員工講,加班晚餐是給加班的員工吃的,你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累,回去不想做飯,想吃完以後再回去也沒關系。反正公司是我們大家的,我們把公司吃光了,吃窮了,我們散夥。

一年下來,大概前一年加班餐費在1400萬元左右,取消報批制以後,多了大概100萬元,變成1500萬元。但計算一下,兩百多個工作日,每天四五千人打申請,主管批準發券,中間消耗掉的人工、效率何止100萬元?

你的公司、你的組織,有沒有這樣的制度?這是愚蠢的制度,組織效率就是這麼下降的。

提高個人效率,除了自我激勵以外,不要有太多級約束。我們相信大部分團隊能夠有自我約束能力,有正常的道德底線。但是你要跟他講,是什麼樣的道德底線。

組織效率提升

組織效率下降的最大問題就是你對團隊沒有基本信任。為什麼創業的時候效率都比較高?所有人知根知底,一個團隊以前可能還一起共事過,不僅是默契,更多是一種信任。創業初期,信任帶來了創業公司的簡單,但随着越來越多陌生人加入,不信任開始增加。

當年支付寶有一句話:因為信任,所以簡單。我把這句話延伸下去:因為信任,所以簡單;因為簡單,所以高效。

公司中我們都希望老闆和員工是互相信任的,但怎麼做到呢?我給大家的建議是,強勢的一方要率先邁出一步。對員工來說,你是老闆,你就是強勢的,你要先走出一步。

組織高效有一個很重要的事:企業文化。日子好的時候,企業文化帶來信任,使公司變得簡單高效;日子不好的時候,企業文化決定你能不能扛過來。紅軍兩萬五千裡長征特别不容易,就是紅軍的價值觀在起作用。

回到互聯網時代,組織效率的提升需要四個在線:員工在線、産品在線、客戶在線、管理在線。這四個“在線”順序還不能出錯。

什麼叫“在線”?PC互聯網時代的特點是人機分離,人跟電腦是不在一起的。在那個時候,我們就不能談四個“在線”。而移動互聯網,讓四個“在線”變得可行。

今天,特别是傳統企業,首先會做的第一個在線是産品在線,把公司所有的産品和服務挂到網上、APP上,然後說:我擁抱互聯網了。但是沒人來。

這是次序錯了。第一步要做的是員工在線。以前讓員工在線,需要給每個人配一台電腦,需要花很多錢。今天不需要,自己的手機就是一台電腦,就能實現員工在線。

員工上線後,再把産品搬上線,随後再把客戶搬上線。在互聯網時代,黏住客戶的不是組織,一定是個人,人拉人,才有黏性。

舉個例子:孩子王。孩子王總部在南京,現在在全國擴張,它的每個銷售都是母嬰顧問。孩子王實現的是所有客戶必須是電子會員,客戶資料交到每個員工手裡,哪個員工先把這個客戶發展成他的電子會員,終身都是他的客戶。我們有一次去看孩子王的店,見到一個母嬰顧問,他打開手機,上面963個會員,這些都是他的客戶。你可以理解為産品在線,賦能給了這個員工七千個商品,給了他963個用戶。

再比如,母嬰顧問擅長嬰兒護膚類産品,膳食類的他并不熟悉。沒關系,公司有知識庫,很多問題都是自動回答,他按一下就用個人名義發出去了。這就是管理在線。

下班時這位母嬰顧問告訴我,還要給一個客戶送兩桶奶粉。這是公司要求的嗎?不是,他自己想去送,因為上門沒準會帶點别的生意,把公司物流成本也省了。為什麼會這樣?因為他覺得這個客戶首先是他的,其次才是孩子王的。這就是我前面講的個人效率提升,孩子王充分實現了個人自我驅動。組織效率的提升,就是你讓每一個員工都具備組織賦予他的能力,這是他個人實現不了的。

資産效率提升

提高資産效率隻有兩種辦法。第一,防止産生新的閑置資源;第二,釋放閑置資源。防止産生新的閑置資源的關鍵是不要先生産産品,再去找消費者。

傳統行業有一個重要法則——二八原則:20%的商品或客戶,帶來80%的銷售和80%的利潤。問題就出在這個二八原則上。20%的産品帶來80%銷售,這是賺錢。壞就壞在,加上80%的産品,帶來的那個20%的銷售,就不賺錢了。

比如說賣鞋,你得備一個50碼的超大碼吧?這種碼是給姚明這樣的人穿的,但是你不知道姚明今年會不會走進你這個店。可能他并不會來,但為了滿足客戶需要,你有一千家賣鞋子的店,就得每個店都放一雙超大碼的鞋。

這就是二八原則裡面的“八”,互聯網給它了一個名字,叫長尾産品。長尾産品占用了你的商業面積,降低了資金周轉效率,“二”賺來的錢被“八”消耗掉了。這是零售企業和很多實體經濟最痛苦的地方。

互聯網1.0如何解決這個問題的?互聯網的存在擴大了“商圈”的概念,隻要物流能觸及的點,都是它的商圈。像京東,就一個中央倉庫,備了十雙像姚明腳一樣大的鞋子,全世界的姚明都可以來買,不需要每個門店備這樣的貨。所以互聯網1.0,讓庫存效率提高到了極緻,電商是這樣來提高資産效率的。而互聯網2.0就是消費者按需定制,零庫存。意味着我們沒有制造新的将要被閑置的資源。

所以如何防止産生新的閑置資源呢?就是按需求去生産、去組織,而不是先生産産品,再去找消費者。

看好釋放閑置資産的分享經濟,不看好重新投入資源做共享經濟。那麼已經閑置的資産,如何釋放呢?移動互聯網時代,一個最大的作用就是釋放閑置資産。比較典型的商業模式是優步、滴滴打車。

我很看好把閑置資源釋放出來的分享經濟,不看好重新投入資源做共享經濟。今天有很多做類似AIRBNB的。黃牛把房子先租下來,再轉租出去,說我這是分享經濟,然而并不是。

當你包下這個資源,你就有固定的成本。公寓和酒店最重要的盈利模式就是入住率,我從來沒見過世界上有什麼酒店入住率隻有50%還能掙錢的,大都要到80%—90%。為什麼入住率很重要呢?你沒入住的房間就是閑置資産。

分享經濟不用考慮“率”:我的房子閑着也是閑着,空也是空着,無所謂。但要是某某白領公寓是我投資,我來建或者我是包段的,那就是僞分享經濟,最多是一個共享經濟。

共享經濟要追求資産利用率。經常有人問我對摩拜單車、ofo怎麼看。我隻問每輛車每天的使用率,這是這個模式能否成功的關鍵。隻要看到有資産,就要問這個資産的使用率。如果不能讓資産的使用率提高,它就沒有創造價值。

戰略效率提升

不是所有公司都要做北上廣深,不是所有公司都要鋪開全國,因為戰略都是談發展比較多,一談“發展”就有“規模”二字。不是所有企業、所有行業,規模都會帶來效率。所以我們提出一個叫“三級規模效益理論”。

先說最小的一級——3平方公裡規模效率。大量的O2O,屬于這一級。以外賣平台為例。我作為一個消費者關心什麼呢?打開手機點餐,看周圍3平方公裡有什麼好吃的能給我送過來。這個平台上到底有多少家餐廳關我什麼事?

對一個餐廳,他關心什麼?送貨半徑就這3平方公裡,在這3平方公裡的範圍内,外賣平台一天給我帶來多少個訂單。這個平台全國有900萬單。還是那句話,關我什麼事?

這意味着無論消費者還是賣家,不會因為你的平台大而給你更多的錢;意味着每一個3平方公裡都必須賺錢。

千萬不要忽悠投資人說:我每一個3平方公裡不賺錢,但一百個這樣的3平方公裡放在一起就賺錢了。你每個都不賺錢,那一百個也不賺錢,一萬個更不賺錢。這個模式是不是非常不好呢?也不是說不好,但每三平方公裡都賺錢是非常困難的。

有沒有比這個模式稍微幸福一點的呢?有,我們叫同城效應,也就是“三級規模效益理論”的第二個效應。

什麼樣的公司是同城效應呢?比如58同城。58同城上最多的什麼?租房、找工作、搬家。我住在天河區,找一個海珠區的搬家公司也沒事;我要找份工作,今天在正佳廣場,但番禺的工作我也會考慮。

所以,每個城市提供的服務不局限于3平方公裡了,這類公司很簡單,你隻需要做到每個城市都賺錢。

隻有第三種公司才有全國或者全球規模效應。比如說沃爾瑪當年全球采購,全球供貨,買得多,省得多。為什麼沃爾瑪在中國做不到呢?因為它的全球供應鍊和采購規模在中國沒用。中國另外搞一套供應鍊,那就比不過我們本地的超市了。天貓、京東隻要物流能覆蓋全國,就有全國規模效應。

三級規模效應理論聽明白以後怎麼運用呢?還是先回到我文章開頭所說的。我現在做投資,一年收到了商業計劃書幾百份,長的都很像:A輪做好一個城市,B輪做北上廣深,C輪做15個核心城市,然後就沒有了,很多公司到C輪戛然而止。因為他不理解,不是所有商業模式都要做北上廣深,不是所有的城市都必須全國鋪開15個一線城市去做。除非你是全國規模效應,你才需要北上廣深,才需要15個城市。

所以效率的核心在大部分行業要做密度,密度做得高,效率就容易提升。你在一個區域把密度做起來,你的品牌就容易傳播。有一些品牌在廣州很有名,去佛山就很容易做,但北京可能就沒有人聽說過。口碑營銷是最便宜的營銷,營銷費用能降低,效率卻能提高,這樣獲客成本就降低了。

所以,戰略的效率提升首先要判斷我們是做什麼樣的規模效益,戰略判斷錯誤,戰略效率就會非常低下。
   

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